Regenerando la empresa 4: La organización

En esta serie de artículos en los que he comentado mis ideas básicas y que he denominado “Regenerando la Empresa”, finalizo con una reflexión acerca de la organización de un grupo que ayude a mejorar la organización empresarial.

Una empresa, como comenté en mi primer escrito, no es más que un grupo de personas  que tiene un fin, por lo que depende casi en exclusiva del esfuerzo de los seres humanos que la componen para lograr ese fin y permitirle sobrevivir. Esto significa que junto con los elementos tecnológicos (estructura y sistemas adecuados para lograr el fin), las fuerzas sociales (cualidades humanas y relaciones adecuadas que se establezcan) influyen en su funcionamiento. Por tanto, una organización empresarial ha de tener en cuenta estas dos variables y tratar de optimizar estos dos aspectos organizacionales.

Como estudió Bion, W.R. (Experiencias en Grupos 1990) hay dos clases de actividades en un grupo de trabajo: las irracionales o psicológicas dedicadas a las relaciones, y las racionales o técnicas dedicadas a la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos entre sí, por lo que una organización ha de tener en cuenta a ambas.

El funcionamiento de las primeras, tiene como base creencias y estados emocionales que si  no son reorientados, afectan de manera negativa en la consecución de resultados del grupo. La organización debe de tenerlas en cuenta para hacerlas evolucionar:

1. La primera es la dependencia. El grupo se comporta como si necesitara ser cuidado y guiado por un líder que le dará instrucciones precisas y lo rescatará de su incompetencia. Este comportamiento está basado en la creencia falsa de que los componentes del grupo son incompetentes y el líder omnipotente. He comprobado que este comportamiento surge en un gran porcentaje de los grupos que comienzan a trabajar en equipo, no solo por la creencia de incompetencia del grupo, también por la creencia de omnipotencia del líder. Hay que hacer un esfuerzo para que este comportamiento cambie hasta llegar a un grado de autonomía interdependiente entre los miembros del grupo. Este grado de autonomía fomenta la responsabilidad individual a través de aumentar la autoridad de cada persona en relación con las demás.
2. La segunda es la evasión (o bien por pelea o por huida) cuando hay momentos de tensión o de cambio. También he constatado en mis experiencias de trabajos vivenciales con los grupos, que este comportamiento es común en los momentos de tensión. Estos momentos se dan siempre que el grupo necesita progresar, pues el desarrollo implica ansiedad y cambio. La pelea puede ser por agresiones directas o por búsqueda de culpables. La huida se detecta por la dimisión o pasividad ante las tareas. Es cierto que el liderazgo se le otorga a cualquier persona que movilice o tensione, pero el liderazgo también ha de contener que el grupo no se evada. Se ha de cuidar que no se formen subgrupos competidores ya que pueden surgir liderazgos opositores.
3. La tercera y última creencia que fomenta comportamientos ineficaces es la contraria, es decir la de la unidad o fusión de las personas. Todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas motivaciones y capacidades. Se actúa como si hubiera un acuerdo en todo, todo es positivismo y no está permitido generar conflictos. Este comportamiento niega la realidad a la vez que es improductivo. Siempre que trabajo con grupos, hay alguien que apela a esta creencia, como signo de que disentir de una idea no es buen síntoma del trabajo en equipo. Hay que acostumbrar al grupo a debatir y a confrontar con el objetivo etimológico que tiene la confrontación (frente con frente), es decir, unión de ideas diferentes para obtener una idea distinta que saldrá del consenso. No es fácil hacerlo sin caer en la segunda creencia explicada anteriormente.

Ninguna organización humana se libera totalmente de estas tres creencias, por lo tanto reconocerlas y trabajarlas es una de las tareas fundamentales de los líderes del grupo.

Por otro lado y balanceando estos tres comportamientos sociales están  los elementos racionales o técnicos que hay que potenciar para que el grupo deje “el chismorreo” en segundo lugar y se dedique más al trabajo:

1. La primera es la definición de la misión u objetivo principal que justifica la formación del grupo. El grupo se civiliza si está orientado a este propósito. En este caso la capacidad de liderazgo es algo natural, relacionado con la mayor capacidad para realizar ese cometido. La posesión de liderazgo varía según el objetivo a cumplir, por lo que no siempre la misma persona asume este papel.
2. La segunda está relacionada con la anterior, y se define por el reparto de roles funcionales definidos por responsabilidades y tareas. Esta definición de roles y responsabilidades debe de ser explícita y clara. Eso permite otorgar de manera racional una autoridad a cada integrante del equipo que está relacionada con la capacidad de cada individuo para hacer las tareas. El liderazgo en este caso debe de permitir o autorizar que cada uno actúe su autoridad dentro de sus responsabilidades. Por tanto la actuación del liderazgo no solo se comparte si no que al mismo tiempo también se limita por la delegación de la autoridad.
3. La última, cómo es lógico cuando hay una estructura de roles definida y limitada, es la formación de una sistemática de colaboración, pues el intercambio de información, la comunicación y la negociación son vitales para la realización de la misión del grupo. Los líderes por tanto realizaran un esfuerzo para que este elemento organizacional esté bien definido para conseguir integrar culturalmente a las personas del grupo. La claridad y disponibilidad de la información son críticas en este proceso de integración. Esta información compartida no debe de ser anónima, sino que todos deben de saber quién dio una información o quién tomo una decisión. El sistema por tanto de comunicación (reuniones, comunicados formales, actas, etc.) se convierte en un elemento vital del funcionamiento del grupo.

Comparto con bastantes autores que las tres primeras fuerzas, es decir, las de las relaciones interpersonales, influyen más en la efectividad y sobrevivencia del grupo. Cuando sobresalen por la buena organización de los racionales. Son empresas orgánicas, emocionales, que tiene una gran capacidad humana de obtener resultados si organizan los elementos mecánicos.

Tristemente el esfuerzo organizacional de la mayoría de empresas se centra más en los tres elementos segundos, es decir, en definir bien los objetivos, los roles y los procesos o sistemas de comunicación. Son empresas mecánicas, tecnológicas, que olvidan la importancia e influencia que tiene las relaciones emocionales o psicológicas en los resultados.