El Valor de una Empresa

Una empresa es inherente a la evolución social de la humanidad, esa esencia evolutiva debe de ir unida al concepto de empresa por siempre, por más que se determinen otros propósitos. Todas nuestras organizaciones e instituciones actuales deberían funcionar sobre esa base, de otra forma no tiene sentido la formación de un emprendimiento humano. Regenerar lo que una empresa es, en el más profundo sentido de su significado, nos ayudará a entender para qué están.

La palabra empresa proviene del vocablo «emprender», que significa ‘comenzar a prender’; es decir, concebir una idea de acción, una visión para encenderla en otras personas, que prenda en ellas para que se organicen de manera que trabajen juntas y aporten su individualidad en pos de un objetivo común. John Naisbitt y Patricia Aburdene, en su libro Reinventando la Corporación, comentan que para alcanzar todo nuestro potencial como individuos, como organizaciones y como países, necesitamos una misión, un verdadero sentido de propósito.

Por más que lo hayamos complejizado, una empresa no deja de ser un emprendimiento que une a un grupo de personas con un fin y con unas reglas determinadas. Como consecuencia de la variación de creencias sociales, ha ido variando el tipo de fines y el tipo de organización, pero esta idea básica debe seguir manteniéndose.

Si detallamos aún más el significado podremos entender que actualmente muchas organizaciones son verdaderas empresas y muchas otras empresas no llegan a serlo, aunque se denominen así, por la falta de alguno de ellos.

Una empresa necesita una misión. La misión indica el para qué, qué se pretende conseguir con el emprendimiento, qué se quiere satisfacer, qué se quiere aportar, cuál es el propósito. Los propósitos casi siempre están en la línea de la utopía; a veces parecen inalcanzables, pero si no fuera así se quedarían en metas a corto plazo. La utopía es el principio de todo progreso y el diseño de un mundo mejor, decía Anatole France. De Cristóbal Colón, fundador de La Fageda (una de las empresas modélicas actuales de Cataluña), escuché que la clave del éxito de su emprendimiento ha sido soñar, la única condición indispensable para hacer lo que han hecho. En las distintas iniciativas empresariales, estas misiones pueden estar más o menos alineadas a las necesidades sociales de la cultura de cada lugar y de cada momento. El éxito en los distintos emprendimientos que se inician no solo depende de eso, sino de cómo esa misión logra transformar la cultura donde se inició, es decir, logra una evolución. Es fácil crear un proyecto focalizado en una necesidad consciente en el momento presente, lo difícil es crearlo enfocado en una necesidad futura que genere un avance evolutivo.

La misión debe de ir acompañada de unos valores. Una misión sin valores estará incompleta, una misión que no explique el por qué, tendrá pocas posibilidades de éxito para conseguir verdaderos esfuerzos de quienes quieran participar de ella. Los valores son el fundamento de la convivencia de un grupo y la razón de ser de las misiones emprendidas. Dan orientación a nuestras acciones y proveen de sentido, de dirección y guía nuestras ocupaciones. En una organización con una cultura sana es esencial que los valores sean compartidos y explícitos, es lo que mayor sentimiento de pertenencia genera. Explícitos en la misión de la organización y compartidos para que se internalicen a nivel individual, y así se esté dispuesto a trabajar por ellos y para ellos con el resto del equipo.

La cultura de un grupo humano está relacionada con lo que es valioso para las personas que lo conforman, con sus creencias y motivaciones. No es posible vivir éticamente sin creencias o valores, la ética no trata de discutir moralmente los valores, sino de la necesidad de tenerlos compartirlos y seguirlos. Una misión desprovista de una definición de los valores que la apoye no tiene fundamento, no tiene base donde sostenerse. Los valores son los cimientos de la convivencia y de la atracción de personas hacia la misma misión. A través de ellos se establecerán las normas de vida de la empresa, se orientarán las estrategias y se proveerá de unas reglas que sirvan para unificar la dirección deseada.

Con estos dos elementos (misión y valores) un grupo de personas puede funcionar. Las misiones con sus valores pueden ser diversas y bajo esta óptica podemos considerar empresas organizaciones tales como cooperativas, organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones no lucrativas (ONL), fundaciones, partidos políticos, comunidades religiosas y en general todo grupo de personas que se encaminen hacia un fin determinado con unos valores definidos.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Para realizar un negocio especulativo hay que definir a quién se le va a robar, a quién se va a engañar, cómo y con qué. Hemos vivido en una época de explosión de negocios especulativos, que llamábamos empresas, pero en el fondo no han sido emprendimientos de verdad. Esta explosión de negocios ha estado fomentada tanto por la cultura imperante del dinero y afán de lucro por el lucro como por los programas educativos empresariales que se han orientado en exceso en ese sentido. Un indicador de ello es que las Escuelas de Administración de Empresas cambiaron su nombre por Escuelas de Negocios (Business School), y el 80 % de sus programas se dedican a las finanzas. Sin embargo, es más ético administrar una empresa que un negocio.

El concepto de liderar

Liderar ha generado muchos y diferentes significados en el mundo empresarial y organizacional. Se viene empleando para definir multitud de facetas relacionadas con la dirección de un grupo de personas. El significado más extendido de liderazgo es el de guía: persona que lleva o impulsa a un grupo hacia un destino fijado.

Impulsar a un grupo hacia un destino no es lo mismo que llevarlo. La función de llevar no se corresponde con la de liderar, sino con la de dirigir, y corresponde al responsable o administrador de un grupo de personas. Por tanto, la imagen del líder como una persona que comanda y protege a sus seguidores hacia un destino es errónea. Definir el liderazgo como la dirección o guía de un grupo es una idea equívoca. La idea de liderazgo ya no comulga con la idea de la persona ungida que guía a los demás.

Lo que asemeja a todos los líderes de la historia es el hecho de que todos consiguieron romper el statu quo imperante y cambiaron una creencia arraigada, un valor determinado o un principio establecido. Como consecuencia, se estableció una nueva forma de comportamiento.

Ese cambio o transformación es el legado que cada líder deja de su actuación, ya que se inicia con ellos, pero perdura después de su existencia. El liderazgo está relacionado con la facilitación de la evolución. Es cierto que la evolución de las sociedades humanas se da de forma natural, pero son facilitadas por las personas que ejercen el liderazgo.

Las organizaciones cambian de manera intencionada cuando una masa crítica de personas se lo propone. Cualquier intento de forzar el cambio despierta resistencias, por lo que el ejercicio de liderazgo ha de influenciar en una mayoría de personas del grupo.

La definición e importancia del liderazgo como promotor de cambios está, además, identificada por la proactividad y viene determinada por la necesidad que todo grupo u organización tiene para hacer evolucionar de manera voluntaria su cultura. Un cambio forzado ante una situación insostenible no se debe confundir con el liderazgo. Deberíamos hablar de solucionadores de crisis o de problemas, pero nunca de líderes.

Cuando en una organización o cultura se produce una crisis se debe a la falta de liderazgos que hayan empujado al cambio de manera proactiva antes de que el problema ocurra. El líder enfrenta a las personas con desafíos y las saca de su zona de confort para que estas tomen decisiones de cambio.

Esto parece fácil, el problema es la mala relación que tenemos con lo desconocido y con la incertidumbre, entre la seguridad y lo nuevo. Todas las personas pasamos por este dilema que se establece entre la seguridad de seguir igual y la libertad de hacer algo diferente. Para liderar hay que atreverse a sostener el difícil equilibrio entre la seguridad y la libertad, comportamiento difícil actualmente cuando la cultura ha asociado el concepto de felicidad al de seguridad.

Colaboración e individualismo, el reto de una efectiva confrontación

Es cierto que el hombre existe para la sociedad tanto como la sociedad para el hombre, como decía Aristóteles, pero hay que cuidar de no caer en los errores que nos pueden llegar a destruir porque la tolerancia no es una herencia genética en los humanos. Pequeñas diferencias de raza o identidad son suficientes justificaciones para discriminar o exterminar a los demás. Pareciera que el avance evolutivo de los humanos nos hubiera convertido en animales xenófobos, cuando tanto los buenos como los malos, de alguna manera, estamos siendo discriminadores.

Cuando en una civilización u organización social afloran mucho las diferencias particulares, el divorcio social y los intereses antagónicos van en detrimento de la colaboración, la solidaridad y el apoyo mutuo que deben de caracterizar a todas las comunidades. Al proliferar sentimientos excluyentes que imponen la lucha como mecanismo para sobrevivir, la competitividad entre las personas destruye una cultura competente y el conflicto acaba imponiéndose como base del sistema social. Competencia y competición poco tienen que ver, hasta que la segunda elimina a la primera y termina con la propia civilización u organización que la creó.

El individualismo siempre ha existido y existirá, pero si se erige como valor o norma termina con la sociedad que lo impone. Con el Renacimiento, en el siglo XV, nació un tipo nuevo de individualidad que fue creciendo hasta manifestarse en el siglo pasado como un individualismo desenfrenado que continúa, de momento, a principios del siglo actual. Como la historia de la humanidad nos enseña, eso es lo que podría acabar con nuestra civilización. Jared Diamond en su libro Colapso hace un recorrido por las distintas sociedades que han colapsado y casi siempre ha sido por motivos similares: agotamiento de los ecosistemas, sobrepoblación y dinámicas sociales competitivas que provocan grandes diferencias.

Es cierto que para que existan organizaciones comunitarias y podamos vivir en comunidad, es necesario que se cumplan condiciones especiales de gobierno y de gestión, pero la clave está en aprender a colaborar hacia un objetivo común a través de una efectiva confrontación, y no esperar que se dé una coincidencia total de ideas.

El problema es que la confrontación de ideas puede derivar en un conflicto, y un conflicto puede ser destructivo si siempre el grupo mayoritario, o con más poder, gana. La confrontación es una práctica que se ha convertido en sinónimo de lucha. Es triste que en muchos grupos sociales se evite la confrontación o disidencia, precisamente porque se relaciona con la disolución; por el contrario, una confrontación ética es lo que salvaría al grupo de su destrucción.

Un conflicto puede ser constructivo, las relaciones estables de verdad surgen de los conflictos y al final las personas nos desarrollamos y maduramos trabajando en los conflictos. Muy pocas personas han aprendido la habilidad de gestionar los conflictos que surgen en los grupos de trabajo para que la confrontación sea una práctica que nos aporte una nueva idea común más cercana a todas las ideas individuales. Confrontar es poner frente con frente, multiplicar idea con idea y obtener otra que sea un entendimiento mayor.

El liderazgo 2: Un ejercicio peligroso.

“Liderar es vivir peligrosamente, porque cuando ejerces el liderazgo, cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.” Comienzo con una cita de Ronald Heifetz, investigador, profesor y consultor en liderazgo en Harvard, y que creo uno de los mayores pensadores actuales sobre el tema.

En los proyectos que participo como consultor veo y admiro a personas que se movilizan con un interés de ir más allá que la mera consecución de los resultados, que se la juegan en su afán de transformar las organizaciones en las que trabajan, para lograr que evolucionen hacia un mundo mejor.  No se da este comportamiento en personas que tengan puestos con más responsabilidad, son en general personas, que independientemente de la jerarquía, tienen ese ímpetu por mera vocación. Transformar una organización, un sistema, es romper con un status quo establecido. Cuando alguien se atreve, el grupo lo identifica como alguien que rompe con las expectativas y los intereses del propio conjunto. Frustrar las expectativa de los demás requiere valentía y estrategia y esto es un ejercicio que además de cansador es desgastante para la autoridad del que lo ejerce, por eso no todo el mundo está dispuesto a hacerlo.

La primera cualidad a poner en práctica para liderar es pues la valentía, que no la violencia ni la agresividad con la que desgraciadamente se confunde el término en España, no se trata de ponerse chulesco ni agresivo, sino de tener valores fuertes y resiliencia para soportar los ataques de las personas resistentes al cambio, que van a pretender destruir la  confianza y autoestima del que pretende hacerlos cambiar. Las peores técnicas para este ataque no son las del enfrentamiento directo (que también se dan), sino a través de la ignorancia, la ridiculización y la humillación. Esa práctica es tan común en esta tierra, antes llamada España, que el deporte nacional es la envidia en donde como decía Valle-Inclan, es la ténica de los mediocres para que todo el mundo sea como ellos. Aquí no se soporta el que sobresale, se le intenta destruir como sea.

Acabo de llegar de Brasil de trabajar con un grupo de managers que me ha recordado tanto la situación  en España que me ha hecho pensar en escribir estas líneas. La mayoría de ellos sólo tenían el sentido de ser managers para dirigir un grupo hacia la consecución de los objetivos, algunos pensaban en que fueron elegidos también como agentes de cambio,  pero casi todos se han quejado mucho y bastante de que se han encontrado un ambiente hostil y contrario al cambio para el que fueron elegidos. He vivido unos días intensos de “crisismo” que denomina Julen Iturbe a esta situación, por eso me recordó mucho a España. Lo más increíble es que aceptaron el reto con una gran ilusión y fuerza moral, pensando quizás que la actitud hacia el cambio era favorable al ser seleccionados para ello. Dirigir el cambio no es lo mismo que liderarlo, pero creo muchas veces las personas que asumen este desafío, no son conscientes de la dificultad y el trabajo que se tiene si verdaderamente se quiere ser agente de cambio.

En esta situación actual que nos encontramos necesitamos de más gente valiente, de más gente que se atreva a liderar cambios desde las organizaciones, empresas y grupos a los que pertenecemos. Es una labor de todos y compartida como dije en mi anterior artículo. Necesitamos no sólo un cambio de la clase política, sino de la clase social, en donde haya líderes valientes y estratégicos que actúen con pragmatismo. Que no parezca que el español medio se ha convertido en un ser anestesiado y con pocas ambiciones transcendentales, cómo escuché una vez fuera de nuestras fronteras. A ver cómo apoyamos a esos valientes que en esta situación de “estabilidad” y parálisis en la que estamos, han decidido liderar un verdadero cambio rompiendo con el “status quo” establecido.

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Regenerando la empresa 4: La organización

En esta serie de artículos en los que he comentado mis ideas básicas y que he denominado “Regenerando la Empresa”, finalizo con una reflexión acerca de la organización de un grupo que ayude a mejorar la organización empresarial.

Una empresa, como comenté en mi primer escrito, no es más que un grupo de personas  que tiene un fin, por lo que depende casi en exclusiva del esfuerzo de los seres humanos que la componen para lograr ese fin y permitirle sobrevivir. Esto significa que junto con los elementos tecnológicos (estructura y sistemas adecuados para lograr el fin), las fuerzas sociales (cualidades humanas y relaciones adecuadas que se establezcan) influyen en su funcionamiento. Por tanto, una organización empresarial ha de tener en cuenta estas dos variables y tratar de optimizar estos dos aspectos organizacionales.

Como estudió Bion, W.R. (Experiencias en Grupos 1990) hay dos clases de actividades en un grupo de trabajo: las irracionales o psicológicas dedicadas a las relaciones, y las racionales o técnicas dedicadas a la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos entre sí, por lo que una organización ha de tener en cuenta a ambas.

El funcionamiento de las primeras, tiene como base creencias y estados emocionales que si  no son reorientados, afectan de manera negativa en la consecución de resultados del grupo. La organización debe de tenerlas en cuenta para hacerlas evolucionar:

  1. La primera es la dependencia. El grupo se comporta como si necesitara ser cuidado y guiado por un líder que le dará instrucciones precisas y lo rescatará de su incompetencia. Este comportamiento está basado en la creencia falsa de que los componentes del grupo son incompetentes y el líder omnipotente. He comprobado que este comportamiento surge en un gran porcentaje de los grupos que comienzan a trabajar en equipo, no solo por la creencia de incompetencia del grupo, también por la creencia de omnipotencia del líder. Hay que hacer un esfuerzo para que este comportamiento cambie hasta llegar a un grado de autonomía interdependiente entre los miembros del grupo. Este grado de autonomía fomenta la responsabilidad individual a través de aumentar la autoridad de cada persona en relación con las demás.
  2. La segunda es la evasión (o bien por pelea o por huida) cuando hay momentos de tensión o de cambio. También he constatado en mis experiencias de trabajos vivenciales con los grupos, que este comportamiento es común en los momentos de tensión. Estos momentos se dan siempre que el grupo necesita progresar, pues el desarrollo implica ansiedad y cambio. La pelea puede ser por agresiones directas o por búsqueda de culpables. La huida se detecta por la dimisión o pasividad ante las tareas. Es cierto que el liderazgo se le otorga a cualquier persona que movilice o tensione, pero el liderazgo también ha de contener que el grupo no se evada. Se ha de cuidar que no se formen subgrupos competidores ya que pueden surgir liderazgos opositores.
  3. La tercera y última creencia que fomenta comportamientos ineficaces es la contraria, es decir la de la unidad o fusión de las personas. Todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas motivaciones y capacidades. Se actúa como si hubiera un acuerdo en todo, todo es positivismo y no está permitido generar conflictos. Este comportamiento niega la realidad a la vez que es improductivo. Siempre que trabajo con grupos, hay alguien que apela a esta creencia, como signo de que disentir de una idea no es buen síntoma del trabajo en equipo. Hay que acostumbrar al grupo a debatir y a confrontar con el objetivo etimológico que tiene la confrontación (frente con frente), es decir, unión de ideas diferentes para obtener una idea distinta que saldrá del consenso. No es fácil hacerlo sin caer en la segunda creencia explicada anteriormente.

Ninguna organización humana se libera totalmente de estas tres creencias, por lo tanto reconocerlas y trabajarlas es una de las tareas fundamentales de los líderes del grupo.

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Por otro lado y balanceando estos tres comportamientos sociales están  los elementos racionales o técnicos que hay que potenciar para que el grupo deje “el chismorreo” en segundo lugar y se dedique más al trabajo:

  1. La primera es la definición de la misión u objetivo principal que justifica la formación del grupo. El grupo se civiliza si está orientado a este propósito. En este caso la capacidad de liderazgo es algo natural, relacionado con la mayor capacidad para realizar ese cometido. La posesión de liderazgo varía según el objetivo a cumplir, por lo que no siempre la misma persona asume este papel.
  2. La segunda está relacionada con la anterior, y se define por el reparto de roles funcionales definidos por responsabilidades y tareas. Esta definición de roles y responsabilidades debe de ser explícita y clara. Eso permite otorgar de manera racional una autoridad a cada integrante del equipo que está relacionada con la capacidad de cada individuo para hacer las tareas. El liderazgo en este caso debe de permitir o autorizar que cada uno actúe su autoridad dentro de sus responsabilidades. Por tanto la actuación del liderazgo no solo se comparte si no que al mismo tiempo también se limita por la delegación de la autoridad.
  3. La última, cómo es lógico cuando hay una estructura de roles definida y limitada, es la formación de una sistemática de colaboración, pues el intercambio de información, la comunicación y la negociación son vitales para la realización de la misión del grupo. Los líderes por tanto realizaran un esfuerzo para que este elemento organizacional esté bien definido para conseguir integrar culturalmente a las personas del grupo. La claridad y disponibilidad de la información son críticas en este proceso de integración. Esta información compartida no debe de ser anónima, sino que todos deben de saber quién dio una información o quién tomo una decisión. El sistema por tanto de comunicación (reuniones, comunicados formales, actas, etc.) se convierte en un elemento vital del funcionamiento del grupo.

Comparto con bastantes autores que las tres primeras fuerzas, es decir, las de las relaciones interpersonales, influyen más en la efectividad y sobrevivencia del grupo. Cuando sobresalen por la buena organización de los racionales. Son empresas orgánicas, emocionales, que tiene una gran capacidad humana de obtener resultados si organizan los elementos mecánicos.

Tristemente el esfuerzo organizacional de la mayoría de empresas se centra más en los tres elementos segundos, es decir, en definir bien los objetivos, los roles y los procesos o sistemas de comunicación. Son empresas mecánicas, tecnológicas, que olvidan la importancia e influencia que tiene las relaciones emocionales o psicológicas en los resultados.

Regenerando la empresa 3: las funciones

En un mundo terriblemente complejo de definiciones y clasificaciones empresariales no es nada fácil concretar las funciones que una empresa debe de orquestar para conseguir su misión. Mi idea de que lo simple y natural es valioso para comprender y aprender las cosas, me lleva a hablar sólo de tres funciones claves en el buen funcionamiento de una empresa: la dirección, la gestión y la operación.

Me refiero aquí a funciones y no a cargos, es decir, no se puede confundir la función de dirección con el “Director” (no todos los Directores saben dirigir, ni esa debería ser su única función), ni la función de gestión con el “Gerente” (no es mejor gestor el Gerente que se separa de la operación), ni la función de operación con los “Operarios” (no a todos los Operarios les gusta ni saben operar). Lo ideal es que estas tres funciones estén distribuidas entre las personas que forman la empresa de manera que los que trabajan sean los que la posean y la administren. Lo ideal es que los trabajadores sean los patrones.

Una vez que el primer impulso se ha dado con la iniciativa del emprendedor, la empresa debe de ser conducida por personas de manera comunal, es decir, por medio del entendimiento común de sus integrantes. Si se involucra a los componentes se conseguirá el sentido de pertenencia y sólo con ese sentimiento una persona será parte importante del proyecto. Orquestar entre todos la dirección, la gestión y la operación es la clave del funcionamiento de la empresa. Tampoco veo conveniente definir un cargo por función, por tanto, la clásica definición de los tres niveles de funciones (Director, Gerente y Operario) va a impedir integrar y desarrollar el sentido de pertenencia que hará de la empresa un equipo fuerte.

Recurro a la imagen del cuerpo humano como símbolo de una  buena integración entre esas tres funciones.  El corazón: sentir (soñar es la única condición indispensable para hacer lo que se quiere), la cabeza: pensar (la lógica de la planificación ayuda a conseguir los que se quiere), y las manos: hacer (lo hecho con responsabilidad con sentido es importante para la moral). Estos tres elementos ayudan mucho a ver como en una sola persona se pueden agrupar esas tres funciones.

Integracion

La función de dirección tiene la misión básica de salir de la operativa y la gerencia y observar, no como un mero espectador, sino reflexionando, soñando con la intención de buscar los desafíos futuros. Debe después generar una tensión o energía productiva para que la cabeza se ponga a pensar cómo hacer.

La función de gestión tiene que analizar la situación y evaluar los recursos disponibles para llegar a las metas. Definir estrategias y planes de acción, buscar caminos y corregir desviaciones en la consecución de esas metas. La gestión ha de estar muy unida a la operación, pues de las dos depende el resultado.

La función de operación acepta y se identifica con las metas, aporta las competencias necesarias para realizar los planes y resuelve los problemas e imprevistos durante la realización. Impulsada siempre por la tensión productiva de la dirección que impide la evasión del trabajo, esta función va proponiendo mejoras a la gestión.

No veo cómo se puede separar estas tres funciones, y además creo que una persona estará completa cuando ejerza las tres funciones en cualquier grupo que esté. No se puede evitar soñar con lo que se quiere conseguir, ni aportar ideas para cómo conseguirlo, ni por supuesto dejar de hacer y producir. Reivindico el placer del trabajo operativo, pues es el que más intensamente produce una satisfacción. No se trata de ser  una máquina con mayor o menor consciencia de su propia desgracia, ni podemos ser unas mentes pensantes sin sentimientos, así como no se trata de ser un soñador que no llega nunca a ver cumplido sus sueños.

Tres funciones