Informar no es comunicar, para comunicar hay que conseguir una conexión que nos lleve a una acción en común.

Una buena comunicación es la clave para conectar y transmitir confianza con otras personas y así generar un ambiente necesario para compartir acciones comunes, pero existe una gran confusión sobre lo que es una buena comunicación y tendemos a no diferenciarla de lo que solo es informar.

Muchos de nosotros nos limitamos a transmitir información en nuestros escritos y charlas. Transmitir mensajes no deja de ser una mera acción informativa, una verdadera comunicación necesita de un intercambio de puntos de vista con el objetivo de llegar a un acuerdo que genere una acción común, como su propio nombre indica: común/ic/acción.

Cómo dice Leo Batuta en su estupendo ensayo Focus, estamos malgastando nuestra vida con tanta distracción a mensajes informativos y casi ninguna comunicación. Nunca la humanidad ha estado tan distraída cómo ahora, las notificaciones del e-mail, Twitter y mensajes de Facebook, una fila de pestañas abiertas en el navegador y los móviles siempre encendidos. Estamos hasta el cuello con la corriente de la hiper-información, pero estamos muy poco comunicados.

Hay muchos modelos que se centran en cómo transmitir una información, que hablan del emisor, el receptor, el mensaje, etc., pero pocos ayudan a completar el proceso para convertirlo en una verdadera comunicación.

Un proceso de comunicación ha de pasar por cinco etapas si queremos que sea completo:

1.- Definir bien el propósito, es decir, transmitir para qué y cuál es el objetivo de necesitar comunicarnos con el otro o los otros. Muchos son los ejemplos en los que procesos de comunicación han sido deficientes por no abordar esta primera etapa. Si se asiste a una reunión donde no se conoce el propósito, si nos citan a una entrevista sin saber cuál es el objetivo, si pedimos conversar con una persona si decir para qué, etcétera, se está provocando una actitud defensiva de la parte que no sabe el para qué, lo que impedirá una apertura necesaria para conseguir el propósito. La importancia de transmitir de manera manifiesta el para qué necesitamos comunicarnos con los demás es la prioridad para efectivizar el proceso comunicativo.

2.- Dejar que la otra parte nos informe de su punto de vista sobre el propósito. Es importante ser conscientes de que la otra parte ha de empezar a informarnos antes de expresar nosotros nuestras ideas. Existen técnicas de indagación interesantes que ayudan a que la otra parte exprese de manera abierta su información sin nuestra influencia. El tan de moda y denostado coaching no deja de ser una buena técnica que ayuda mucho durante esta etapa. Preguntar de manera neutral, dejar un espacio de libertad donde la otra parte pueda expresarse y no juzgar lo que dice son comportamientos necesarios para dejar que las personas hablen.

3.- Escuchar sin tener que realizar un esfuerzo por oír. Hoy oímos muchas cosas, pero somos incapaces de escuchar, pues se trata de atender, es decir, de orientar los sentidos hacia el otro para interesarse de su información, y de entender. Captar el mensaje que la otra persona está transmitiendo y, sobre todo, tolerar el otro punto de vista, aceptar que su información tiene un marco de referencia, quizás diferente al nuestro, pero cierto e importante que necesita sea tomado en cuenta para la acción común. La verdadera escucha es una participación activa, tener en cuenta lo que la otra parte informa para la decisión final, es decir, ser conscientes de que la posición de la otra parte es lo único que nos une para crear algo común.

4.- Exponer nuestra información y nuestro punto de vista. Aquí la asertividad nos ayuda en la transmisión de mensajes de manera clara y abierta. Para ser asertivo hay que fundamentar con argumentos nuestra información y nunca contraponerla a la información recibida anteriormente. Tendremos dos puntos de vista diferentes pero ciertos, dos marcos de referencias distintos pero complementarios, por lo que lo que faltaría un consenso para completar el proceso.

5.- Llegar a un acuerdo sobre qué acción común vamos a emprender. Aquí el debate, el diálogo, la confrontación (bien entendida) y el acuerdo final son fundamentales. Lo acuerdos se pueden lograr de diferentes maneras, pero el consenso para una comunicación perfecta es la mejor de ellas, ya que la decisión final es participada por todos los involucrados en el proceso. Las acciones decididas de cada parte no tienen que ser iguales, pero si consensuadas. El consenso es difícil de alcanzar, por tanto la decisión final no concordará al cien por cien en nuestra posición. Para lograrlo, algunas recomendaciones importantes son las de no discutir acerca de juicios individuales y hacerlo teniendo como base la lógica del objetivo de la comunicación, tampoco hay que evitar el conflicto cambiando de opinión solo por llegar a un acuerdo, y por último hay que ver las diferencias como una ayuda en vez de un estorbo en la toma de decisión.

El desarrollo de la habilidad de relación en un equipo de trabajo

Aquellas comunidades que tienen la mayor cantidad de personas que simpatizan entre sí florecen mejor.

La simpatía entre sí no es algo que se dé de manera innata, quizás entre personas de carácter homogéneo sí. Solemos sentirnos atraídos por personas que sienten como nosotros, piensan como nosotros y actúan como nosotros, pero está probado que un equipo debe de ser heterogéneo, por eso el clima de relación ha de cuidarse pues puede haber un choque por las diferencias de carácter.

Casi todos los trabajadores en las empresas reciben formación en áreas de habilidades técnicas, pero pocos tienen oportunidad de desarrollar habilidades para gestionar los distintos comportamientos que surgen en las interacciones de relación de los grupos, sobre todo cuando estos comportamientos generan conflictos.

Es común que en la evolución organizativa de un grupo a un equipo, tras una fase de relaciones coincidentes y de respeto mutuo inicial, surja una etapa de turbulencia en la que cada individuo defiende una percepción diferente. En esa segunda fase hay que aprender a gestionar el conflicto, pues el peligro si no se hace es que las personas se cuestionan si ese es su lugar o no, si el grupo satisface sus motivaciones individuales o no, pudiendo generarse rupturas improductivas. Si el grupo aprende a superar esa etapa de conflicto, entrará en una fase de resolución y posteriormente de alto desempeño, que es lo que lo va a definir como verdadero equipo.

Si estudiamos las interacciones que surgen en un grupo heterogéneo de personas es imposible tender a que todos piensen igual, es inevitable que se tengan distintos puntos de vista o marcos de referencia por donde observamos el entorno y, al trabajar en equipo, es natural que necesitemos poner en común estos puntos de vista.

Al principio, las diferencias pueden ser solucionadas o bien por la imposición de personas con más autoridad por un mayor conocimiento, experiencia o carácter, o bien por los apoyos que tengan las distintas opiniones, llegando incluso a votar para imponer un punto de vista. Si este modo de resolución de conflictos no cambia hacia otro donde haya espacios formales para tratar las diferencias, la marcha del grupo puede verse comprometida por una relación coercitiva entre los miembros: uno o unos obligan a los otros. Se debe salir de esa coerción, pues si no, la relación puede volverse tóxica.

Es importante, por tanto, entrenar a un grupo de personas a saber relacionarse entre sí, pero aprender a relacionarse es una habilidad que a muchos de nosotros no nos han enseñado, lo hemos hecho a nuestro criterio, por lo que hemos cometido muchos errores que quizás no siempre nos han servido para aprender. Es por eso por lo que es aconsejable utilizar la experiencia de otros para tener modelos que faciliten la práctica en las relaciones con los demás y que sirvan para aprender.

Cuando nos sentimos obligados por el otro, en vez de aceptar esa coerción, debemos defender nuestro punto de vista. No hablamos aquí de enfrentamiento, sino de confrontación. Confrontar es poner frente con frente, es decir, multiplicar idea con idea y obtener otras diferentes. Aprender a confrontar, por tanto, será un avance en la relación con los demás. Los equipos necesitan experimentar y avanzar en la forma en la que confrontan las ideas. La buena confrontación se aprende experimentando algunos comportamientos relacionales, como son el saber coexistir aceptando otras opiniones, es decir, experimentar el verdadero concepto de tolerancia, cooperar con los demás a través de la ayuda mutua y llegar a un acuerdo consensuado en pos de un objetivo común para alcanzar la verdadera colaboración.

No obstante, en los equipos de trabajo surgen conflictos de difícil acuerdo, cuando esto ocurre hay que apelar a la misión y valores del grupo, es decir, racionalizar el para qué y el por qué existe el grupo. Esta reconducción no se debe de hacer tratando los valores como normativa inviolable, ya que hay que evaluar en profundidad las causas de las diferencias que se han producido para tomar en cuenta las distintas opiniones.

Es aquí donde reside el gran dilema de la resolución de los conflictos, pues dejar que los conflictos afloren y se solucionen puede cuestionar las normas previas y eso incidiría en cambios en la forma en que  el equipo está siendo conducido, o en cambios de la normativa que sostiene la organización. Aceptar eso depende de la capacidad de adaptación de las personas con más autoridad (formal o informal).

Por tanto, un equipo ha de definir unos sistemas para gestionar los conflictos que generen una verdadera cultura del consenso y entrenar a sus integrantes en la habilidad de relación entre ellos. Las organizaciones en equipo difícilmente son perfectas, pues llegan hasta donde llega la capacidad de sus integrantes para resolver los conflictos.

Evolución de las organizaciones: Hacia la holocracia

Está probado que conforme los grupos van aumentando su disposición a involucrarse más en la toma de decisiones, fruto de la experiencia y motivación por el trabajo realizado, la organización y el estilo de dirección del grupo debe de ir cambiando para que los resultados sean más efectivos.

Si aceptamos que la cultura va cambiando a un ritmo más elevado que nuestra genética, queda claro que deberemos adaptar una organización grupal conforme va evolucionando la cultura para poder sostener en el tiempo los cambios que se produzcan. Hay que aceptar que cada cambio que no es genético se va superponiendo en la cultura anterior en vez de sustituirla, por ello y a pesar de los años de evolución cultural, siempre quedan comportamientos ancestrales que interactúan con los nuevos. Esa mezcla cultural hace que en una empresa o institución puedan convivir distintos estilos de dirección y organización más o menos adaptados a la situación de cada momento.

Si unas personas inician una actividad grupal con inseguridad y baja capacidad, la mayoría de las veces por falta de confianza o inexperiencia, necesitarán un estilo de dirección y organización que aporte seguridad y aclare las tareas a realizar. Este estilo impulsor e instructivo tenderá a una organización centralizadora, es decir, las personas que asumen la responsabilidad de dirigir el grupo deberán situarse en una posición central donde puedan interactuar con todos los miembros. Este tipo de organización solo se debería de dar en etapas iniciales de la vida de un grupo y también en relación al número de personas que lo componen, pues en una posición mono-cefálica (una sola cabeza) los que dirigen tiene la capacidad limitada para dar instrucciones. En cuanto la disposición de las personas comience a aumentar, fruto de una participación en las ideas, el estilo de dirección ha de cambiar y se debe poner en marcha una reorganización.

Evolucionar en la forma de dirigir conforme aumenta la disposición y capacidad del grupo no es fácil, pues la posición de autoridad y jerarquía que aporta el ser la única cabeza responsable dota de un poder de influencia sobre los demás que es muy atractivo. Además, el propio grupo se acomoda a esa estructura mono-cefálica a pesar de la desmotivación que ella pueda ocasionar.

Parece que las sociedades humanas requieren de jerarquías, muchas de ellas imaginadas, para ser dirigidas; es una organización más fácil en un primer momento de actuación, a pesar de que con el tiempo generan una injusta discriminación. Como expone Harari en su estupendo ensayo De Animales a Dioses: “Una y otra vez, la gente ha creado orden en sus sociedades mediante la clasificación de la población en categorías imaginadas. […] Todas estas categorías han regulado las relaciones entre millones de humanos al hacer que determinadas personas fueran superiores a otras desde los puntos de vista legal, político o social”. Por tanto, debe de hacerse un esfuerzo por cambiar tanto el estilo de dirección como la organización antes de que se agraven el desempeño y las relaciones.

Cuando se observa que el grupo empieza a estar más interesado en la participación y que puede aportar ideas para la toma de decisiones, aunque sea una situación temprana, es el momento de empezar a delegar y caminar hacia una etapa organizativa transitoria. Esta evolución consiste en el traspaso de más responsabilidad al grupo para que entre ellos se organicen de forma autónoma sin ninguna persona designada que les dirija, es decir, permitiendo la auto-organización.

El objetivo es llegar a una organización en equipos autónomos y con metodologías ágiles donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyan de forma horizontal en equipos transversales integrados entre sí. A esta organización en equipos autónomos capaces de trabajar de forma independiente de la jerarquía, pero interdependientes entre sí, se les denomina de distintas formas como holocracia, células de trabajo, squads, o tribus.

Tenemos muchos ejemplos de este tipo de organización integradora en proyectos estratégicos que abordan algunas empresas, como migraciones generales de sistemas informáticos, expansión internacional a otros países, lanzamientos de nuevas áreas de negocio, etc. Esta organización requiere de una participación de todos en la toma de decisiones, una vez que todos hayan aceptado y comprendido el desafío o propósito del equipo. También necesita de una estructura más flexible en la determinación de los roles, contando que el intercambio y ayuda mutua en las tareas es imprescindible. Por último, ha de tener unos procesos más ágiles y sencillos, ya que las relaciones informales son en sí mismas una forma de comunicación efectiva para la toma de decisiones consensuadas

Por tanto, cambiar la organización delegando el poder de las decisiones en los niveles ejecutores, limitando el poder de los niveles jerárquicos, ajustando las estructuras a las personas que componen el grupo y agilizando los procesos para fomentar las relaciones entre los integrantes, es la única forma de evolucionar en la dirección y organización empresarial. Hay una clave: el desarrollo de la habilidad para trabajar en equipo; una forma de trabajar que debemos aprender, pues no nos viene impreso en nuestros genes y la herencia cultural lo ha ido olvidando en estas últimas décadas de individualismo.

Compartir una visión

Una vez que un líder tiene claro cuál es la visión desafiadora que pretende conseguir, llega el momento de que esa visión se entienda y se comparta por el grupo. Esto implica entrar en una situación de riesgo para el que lidera, pues empieza el momento de la relación con los demás.

El primer reto que hay que afrontar es la declaración. Todo desafío visionario debe declararse para que se convierta en un compromiso para el propio líder. Muchas personas no le dan importancia a esta práctica, quizás por una falta de valentía. La declaración de desafíos visionarios puede provocar un primer malestar al romper la estabilidad y las expectativas de los demás. Declarar lo que se quiere conseguir es el primer paso para un cambio transparente. Explicar lo que se pretende y por qué y mantener la palabra en el tiempo es lo más importante para lograr compartir una visión.

En mi experiencia en talleres de comunicación, he percibido la dificultad que generalmente se tiene de ir al grano en el inicio de conversaciones importantes. Cuando hay algo fundamental que comunicar, rodeamos las declaraciones de tanta palabrería, justificaciones y adornos que los demás tienden a malinterpretarlas. Hay que definir lo esencial, añadiendo luego lo importante para evitar en un primer momento lo superfluo. Comunicar algo que sabemos que va a provocar una tensión y que supone un fuerte desafío para los demás es algo importante para empezar a compartirlo, por lo que las malinterpretaciones son un problema.

Una buena declaración facilita que los demás entiendan la visión, pero lo que importa no es que se entienda sino que se acepte y se comparta. ¿Qué ocurre cuando hay individuos del grupo que no están de acuerdo con la visión del que lidera? Si esa visión no es compartida por la mayoría de las personas del grupo, y eso ocurre en un alto porcentaje de los casos, hay que desarrollar toda una estrategia de influencia para que al final sea aceptada.

Esa estrategia pasa en primer lugar tener autoridad. Esta autoridad puede ser formal o informal, pero sin ella no es posible liderar. En segundo lugar se ha de analizar donde están las personas, quién y por qué está cerca, es decir quien comparte esa visión, y quién y por qué está lejos; quién es amigo y quién enemigo de nuestra visión. Ese análisis nos permitirá planificar cómo aprovechar a los amigos y cómo aliarse con los enemigos, si logramos aliarnos con las personas que están en nuestra contra, conseguiremos una verdadera transformación y al final serán nuestros más y mejores defensores. En tercer lugar, es necesario desarrollar unas habilidades de influencia que partiendo de la empatía pasen por la persuasión y la confrontación. La habilidad para influenciar se puede desarrollar si se practica con total sinceridad. La asertividad en los argumentos en los que verdaderamente se cree, será la herramienta más útil para confrontar e influenciar a los demás.

Llega el momento de iniciar la acción, provocar los cambios, algo que se puede afrontar con la fortaleza que da la convicción de unos valores fuertes y coincidentes con la visión, como ya se comentó en el artículo anterior.

Conocer la historia para no repetir los errores

Empezar con una descripción histórica es casi siempre más revelador que empezar con definiciones. Somos fruto de la historia, no podemos entender la humanidad sin tener en cuenta su trayectoria, los acontecimientos del pasado sirven para aprender de sus aciertos y errores. Es la memoria histórica lo que hay que recuperar para ir construyendo hacia adelante. Sin el pasado perdemos la consciencia de quiénes somos e incluso hacia dónde vamos, tendiendo a repetir los comportamientos errados.

En el cómputo general evolutivo de nuestra historia, el instinto social nos está llevando hacia una unificación, hacia un mundo igualitario; no sé si con mayor o menor grado de libertad, pero pareciera que sí uniforme. Como expone Yuval Noah Harari, la igualdad y la libertad realmente son contradictorias, pero esa contradicción es lo que impulsa la creatividad en nuestra cultura y en nuestras empresas. Parece que este comportamiento creativo ha dado su fruto en el actual acuerdo de la Unión Europea referente a las ayudas para la crisis de la pandemia.

Revisando nuestra historia, ya Tucídides, en el siglo V antes de nuestra era, exponía que el problema fundamental de la guerra del Peloponeso eran los personajes ambiciosos que traicionan por conveniencia cualquier compromiso cívico y se pierden en la lujuria del poder. En aquella época los partidos políticos no obraban con vistas al beneficio público, sino al servicio de la codicia. La causa de todos los males era el deseo de poder y la ambición; y de esas dos pasiones, cuando estallan las rivalidades de los partidos, surge el fanatismo; algo que según Tucídides sucederá mientras la naturaleza humana siga siendo la misma.

Cerca de mi residencia actual, en Murcia, en el sureste español, existen unos yacimientos de la Edad del Bronce recientemente estudiados en profundidad. Datados mucho antes de la época citada por Tucídides, son los yacimientos de La Bastida y de la Almoloya de cultura Argárica, llamada así por el primer lugar donde se descubrieron (El Argar, en Almería). Fue una civilización singular e importante, parecida a las antiguas civilizaciones orientales, pero paradójicamente más olvidada, quizás por la ausencia de escritos o elementos artísticos desarrollados. Según se deduce de la cantidad de espacios y objetos analizados, el aumento en la concentración del poder político y en las desigualdades económicas, junto con el agotamiento de los recursos, empeoraron las condiciones de vida de la mayor parte de la población, lo que se tradujo en una revolución que acabó con el sistema vigente y borró toda huella y memoria de su existencia.

Cuando visité esos lugares los sentí cercanos, no por la geografía, sino por la experiencia de lo que puede pasar hoy en día. Entonces recordé uno de los pensamientos más acertados de Ayn Rand a pesar de su filosofía neoliberal: «Cuando vea que el comercio se hace, no por consentimiento de las partes, sino por coerción; cuando advierta que  para producir, necesita obtener autorización de quienes no producen nada; cuando compruebe que el dinero fluye hacia quienes trafican no bienes, sino favores; cuando perciba que muchos se hacen ricos por el soborno y por influencias más que por el trabajo, y que las leyes no lo protegen contra ellos, sino, por el contrario, son ellos los que están protegidos contra usted; cuando repare en que la corrupción es recompensada y la honradez se convierte en autosacrificio, entonces podrá afirmar, sin temor a equivocarse, que su sociedad está condenada».

Esperemos aprender de los errores del pasado y cambiar estas tendencias, el futuro de nuestra especie está en ello.

Colaboración e individualismo, el reto de una efectiva confrontación

Es cierto que el hombre existe para la sociedad tanto como la sociedad para el hombre, como decía Aristóteles, pero hay que cuidar de no caer en los errores que nos pueden llegar a destruir porque la tolerancia no es una herencia genética en los humanos. Pequeñas diferencias de raza o identidad son suficientes justificaciones para discriminar o exterminar a los demás. Pareciera que el avance evolutivo de los humanos nos hubiera convertido en animales xenófobos, cuando tanto los buenos como los malos, de alguna manera, estamos siendo discriminadores.

Cuando en una civilización u organización social afloran mucho las diferencias particulares, el divorcio social y los intereses antagónicos van en detrimento de la colaboración, la solidaridad y el apoyo mutuo que deben de caracterizar a todas las comunidades. Al proliferar sentimientos excluyentes que imponen la lucha como mecanismo para sobrevivir, la competitividad entre las personas destruye una cultura competente y el conflicto acaba imponiéndose como base del sistema social. Competencia y competición poco tienen que ver, hasta que la segunda elimina a la primera y termina con la propia civilización u organización que la creó.

El individualismo siempre ha existido y existirá, pero si se erige como valor o norma termina con la sociedad que lo impone. Con el Renacimiento, en el siglo XV, nació un tipo nuevo de individualidad que fue creciendo hasta manifestarse en el siglo pasado como un individualismo desenfrenado que continúa, de momento, a principios del siglo actual. Como la historia de la humanidad nos enseña, eso es lo que podría acabar con nuestra civilización. Jared Diamond en su libro Colapso hace un recorrido por las distintas sociedades que han colapsado y casi siempre ha sido por motivos similares: agotamiento de los ecosistemas, sobrepoblación y dinámicas sociales competitivas que provocan grandes diferencias.

Es cierto que para que existan organizaciones comunitarias y podamos vivir en comunidad, es necesario que se cumplan condiciones especiales de gobierno y de gestión, pero la clave está en aprender a colaborar hacia un objetivo común a través de una efectiva confrontación, y no esperar que se dé una coincidencia total de ideas.

El problema es que la confrontación de ideas puede derivar en un conflicto, y un conflicto puede ser destructivo si siempre el grupo mayoritario, o con más poder, gana. La confrontación es una práctica que se ha convertido en sinónimo de lucha. Es triste que en muchos grupos sociales se evite la confrontación o disidencia, precisamente porque se relaciona con la disolución; por el contrario, una confrontación ética es lo que salvaría al grupo de su destrucción.

Un conflicto puede ser constructivo, las relaciones estables de verdad surgen de los conflictos y al final las personas nos desarrollamos y maduramos trabajando en los conflictos. Muy pocas personas han aprendido la habilidad de gestionar los conflictos que surgen en los grupos de trabajo para que la confrontación sea una práctica que nos aporte una nueva idea común más cercana a todas las ideas individuales. Confrontar es poner frente con frente, multiplicar idea con idea y obtener otra que sea un entendimiento mayor.

El valor de los errores: enseñar a aprender.

Enseñar es ir más allá de transmitir información. Cuando una persona solo recibe información “sabe acerca de”, y tristemente estamos acostumbrados que muchas veces los procesos de aprendizaje se queden ahí. Un ejemplo es la asistencia a una conferencia o a una clase magistral, si nos preguntan ¿qué aprendiste?, respondemos acerca del tema del que nos informaron y solo eso, confundimos el “saber acerca de” con el aprendizaje.

Aprender significa “saber hacer” hoy lo que ayer no sabía o no podía, es decir desarrollar una habilidad (el “know how” de los ingleses o el “savoir faire” de los franceses). Por tanto, de la información o conocimiento acerca de una cosa, a la habilidad de saber hacerla, está lo que denominamos el periodo de práctica, y este se convierte en el principal paso del aprendizaje. Ya Confucio indicaba en su filosofía que “solo cuando una persona hace las cosas las aprende” y  Einstein aseguraba que “el aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”.

A través de mi experiencia, el proceso de aprendizaje en una persona pasa por cuatro etapas:

1ª Identificarse con el tema.- Etapa en la cual la persona demuestra alguna motivación por el tema que va a aprender, tiene interés por aprender. Es común no obstante encontrarse a veces con personas poco identificadas con los temas en una acción de entrenamiento. Comerciales que no se sienten vendedores, líderes que no asumen su rol, personas que asisten a un curso por obligación, etc. En esos casos ¿qué puede hacer un entrenador? El esfuerzo se dirigirá a motivar a sus alumnos hacia el tema, a interesar, a influir en la actitud de aprender. Nunca se puede dar por supuesto que un alumno viene con la motivación y la actitud proactiva al aprendizaje (y en España menos). Es cierto que si en la persona no existe una automotivación (una pequeña brasa en su interior, un talento propio) poco se puede hacer, pero esa motivación necesita ser reavivada con un estímulo externo. Leonardo Wolk, uno de los coach que conocí en mi periodo de trabajo en  Argentina, lo expone claro en su famoso libro “El arte de soplar brasas”.

2ª Admitir que se necesita aprender.- El segundo paso de aprendizaje es más difícil de incorporar. Para admitir que no se sabe, si la persona no tiene experiencias anteriores, cuesta más. Es por eso que cuando asistimos a una sesión  de entrenamiento, curso o seminario sin ninguna experiencia anterior sobre el tema, sacamos menos provecho de ella. Es precisamente en esta etapa en la que la experiencia y los errores cometidos nos sirven y mucho, ya que nos están haciendo conscientes de nuestra incompetencia, por lo que estamos en definitiva admitiendo que necesito aprender.  La disposición a admitir la ignorancia (no lo sé) también acepta que puede demostrase que las cosas que sabemos son erróneas, y eso nos permite obtener más conocimientos, de echo esta actitud ha sido el hecho fundamental por la que la revolución científica ha influido tan fuertemente en la evolución del ser humano desde el año 1500 (del libro “De animales a dioses” de Yuval N. Harari). Es importante dejar que la persona se equivoque pues el error es el factor desencadenante de estar abierto a mejorar. Muchas veces la respuesta está en uno mismo, por tanto entrenar a alguien es provocar los errores y facilitarle la búsqueda de mejoras.

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3º Adquirir conocimientos.- Sin los otros dos pasos anteriores, nunca una persona puede de verdad fijar un conocimiento, una técnica, un método. Es la etapa con la que se confunde el proceso de aprendizaje y a veces pensamos que aprender es solo escuchar con atención. No caemos en la cuenta que escuchar no es incorporar una información, para eso he de consensuar la  información, concordarla con mi conocimiento. A la hora de enseñar, por tanto, también el entrenador debe de permitir que las personas opinen, disientan y den su punto de vista y aporten su marco de referencia a las teorías, técnicas o métodos que se estén analizando. Ese proceso por tanto es un puro proceso de comunicación, es decir de poner en “común” una idea para una “acción” determinada posterior. Es por eso que la incorporación de un conocimiento en una clase sin participación activa del personal formado, disminuye mucho su eficacia.

4º Practicar.- Es la última etapa del proceso de aprendizaje, y la que por desgracia menos se practica. Es en esta etapa de práctica cuando normalmente surgen de nuevo los errores, ya que aún no se ha desarrollado la habilidad. Estos errores  obligan a la persona a tomar una decisión, un camino. Este camino tiene dos direcciones opuestas y emprender una u otra depende de cada cual. En la primera dirección, la más fácil, la persona decide abandonar la práctica con la consiguiente crítica hacia la teoría o el conocimiento recibido, el refugio en la zona de comodidad es decir en la experiencia anterior y el rechazo a la posibilidad de crecimiento. En la segunda, la más costosa, la reacción ante un error es más tranquila y constructiva, la persona se “pre-ocupa”, se obliga a ser creativo, a pensar y a buscar recursos propios, únicos, para efectivizar la nueva experiencia y así aprender. Es aquí donde la mayoría de procesos de aprendizajes fallan. Por eso el compromiso de planes de acción de puesta en práctica, los procesos de ayuda, motivación y reconocimiento de los avances se convierten al final como la culminación de un proceso de entrenamiento exitoso.

No quiero terminar este artículo sin dedicar unas palabras  a la importancia que en el mundo de las organizaciones tiene el dejar que se cometan errores, por supuesto con el riesgo calculado.

Siempre se ha dicho que preferimos personas que se equivoquen, a las que no cometen errores pues eso significa que están tomando decisiones, pero por desgracia en el mundo de las empresas cuando alguien comete un error, la reacción habitual es tratar de esconderse, porque eso normalmente trae el castigo o la crítica de los demás y de los responsables.

He vivido algunas experiencias en empresas donde los empleados saben que los errores no provocan represalias, y la verdad es que la atmósfera creada es de desarrollo y aprendizaje, de personas que están dispuestas a aportar ideas y sugerir cambios. Eso es importante para el éxito a largo plazo de una organización, aprender de los errores reduce la posibilidad de que sean repetidos o multiplicados.

Como dice Bill Gates, “celebrar el éxito es bueno, pero es más importante aprender las lecciones derivadas del fracaso. De la forma en que una empresa o una persona lidie con los errores, podrá determinarse como extraerá las mejores ideas y el mejor talento, y como podrá responder a los cambios con eficacia”.