Evolución de las organizaciones: Hacia la holocracia

/0 Comentarios/en , , , , , /por

Está probado que conforme los grupos van aumentando su disposición a involucrarse más en la toma de decisiones, fruto de la experiencia y motivación por el trabajo realizado, la organización y el estilo de dirección del grupo debe de ir cambiando para que los resultados sean más efectivos.

Si aceptamos que la cultura va cambiando a un ritmo más elevado que nuestra genética, queda claro que deberemos adaptar una organización grupal conforme va evolucionando la cultura para poder sostener en el tiempo los cambios que se produzcan. Hay que aceptar que cada cambio que no es genético se va superponiendo en la cultura anterior en vez de sustituirla, por ello y a pesar de los años de evolución cultural, siempre quedan comportamientos ancestrales que interactúan con los nuevos. Esa mezcla cultural hace que en una empresa o institución puedan convivir distintos estilos de dirección y organización más o menos adaptados a la situación de cada momento.

Si unas personas inician una actividad grupal con inseguridad y baja capacidad, la mayoría de las veces por falta de confianza o inexperiencia, necesitarán un estilo de dirección y organización que aporte seguridad y aclare las tareas a realizar. Este estilo impulsor e instructivo tenderá a una organización centralizadora, es decir, las personas que asumen la responsabilidad de dirigir el grupo deberán situarse en una posición central donde puedan interactuar con todos los miembros. Este tipo de organización solo se debería de dar en etapas iniciales de la vida de un grupo y también en relación al número de personas que lo componen, pues en una posición mono-cefálica (una sola cabeza) los que dirigen tiene la capacidad limitada para dar instrucciones. En cuanto la disposición de las personas comience a aumentar, fruto de una participación en las ideas, el estilo de dirección ha de cambiar y se debe poner en marcha una reorganización.

Evolucionar en la forma de dirigir conforme aumenta la disposición y capacidad del grupo no es fácil, pues la posición de autoridad y jerarquía que aporta el ser la única cabeza responsable dota de un poder de influencia sobre los demás que es muy atractivo. Además, el propio grupo se acomoda a esa estructura mono-cefálica a pesar de la desmotivación que ella pueda ocasionar.

Parece que las sociedades humanas requieren de jerarquías, muchas de ellas imaginadas, para ser dirigidas; es una organización más fácil en un primer momento de actuación, a pesar de que con el tiempo generan una injusta discriminación. Como expone Harari en su estupendo ensayo De Animales a Dioses: “Una y otra vez, la gente ha creado orden en sus sociedades mediante la clasificación de la población en categorías imaginadas. […] Todas estas categorías han regulado las relaciones entre millones de humanos al hacer que determinadas personas fueran superiores a otras desde los puntos de vista legal, político o social”. Por tanto, debe de hacerse un esfuerzo por cambiar tanto el estilo de dirección como la organización antes de que se agraven el desempeño y las relaciones.

Cuando se observa que el grupo empieza a estar más interesado en la participación y que puede aportar ideas para la toma de decisiones, aunque sea una situación temprana, es el momento de empezar a delegar y caminar hacia una etapa organizativa transitoria. Esta evolución consiste en el traspaso de más responsabilidad al grupo para que entre ellos se organicen de forma autónoma sin ninguna persona designada que les dirija, es decir, permitiendo la auto-organización.

El objetivo es llegar a una organización en equipos autónomos y con metodologías ágiles donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyan de forma horizontal en equipos transversales integrados entre sí. A esta organización en equipos autónomos capaces de trabajar de forma independiente de la jerarquía, pero interdependientes entre sí, se les denomina de distintas formas como holocracia, células de trabajo, squads, o tribus.

Tenemos muchos ejemplos de este tipo de organización integradora en proyectos estratégicos que abordan algunas empresas, como migraciones generales de sistemas informáticos, expansión internacional a otros países, lanzamientos de nuevas áreas de negocio, etc. Esta organización requiere de una participación de todos en la toma de decisiones, una vez que todos hayan aceptado y comprendido el desafío o propósito del equipo. También necesita de una estructura más flexible en la determinación de los roles, contando que el intercambio y ayuda mutua en las tareas es imprescindible. Por último, ha de tener unos procesos más ágiles y sencillos, ya que las relaciones informales son en sí mismas una forma de comunicación efectiva para la toma de decisiones consensuadas

Por tanto, cambiar la organización delegando el poder de las decisiones en los niveles ejecutores, limitando el poder de los niveles jerárquicos, ajustando las estructuras a las personas que componen el grupo y agilizando los procesos para fomentar las relaciones entre los integrantes, es la única forma de evolucionar en la dirección y organización empresarial. Hay una clave: el desarrollo de la habilidad para trabajar en equipo; una forma de trabajar que debemos aprender, pues no nos viene impreso en nuestros genes y la herencia cultural lo ha ido olvidando en estas últimas décadas de individualismo.

La organización de un grupo de personas para formar un equipo

/0 Comentarios/en , , , /por

Ayudándonos de alguna experiencia propia en organizar grupos para algún proyecto, podemos definir cuáles son los elementos que garantizan la buena organización hacia la formación de un equipo.

El propósito y la estrategia consensuada

El primer elemento fundamental en toda organización sería asegurarse que el grupo tiene claro el propósito y lo comparte. Este elemento en las organizaciones humanas es prioritario. En la organización de un grupo se ha de definir la misión y asegurarse de una buena comunicación y aceptación por parte de las personas del grupo. Junto con el propósito hay que definir de manera consensuada la estrategia y los planes de acción, es decir, cómo vamos a conseguir ese propósito, los caminos y las tareas que habrá que realizar para llegar a conseguir el objetivo del grupo.

Estos dos elementos, propósito y estrategia, conforman un primer par de elementos en la organización grupal, uno sin el otro no se puede dar. Son la parte primaria de la organización del grupo y en la que se basan todos los demás aspectos de organización. Si un grupo empieza su andadura sin establecer objetivos y estrategias será muy difícil organizarse. No es muy efectivo definir un objetivo sin detenerse a pensar en la estrategia o viceversa, estrategias que, aunque minuciosamente definidas tienen una deficiencia en el objetivo, es decir, que no se tiene claro dónde se quiere llegar, son improductivas.

La flexibilidad en los roles en función de las personas

La estrategia y planes de acción van a definir tareas que hay que realizar y deben especificarse en unos roles determinados. Es necesario agrupar las tareas en distintos roles que determinen una sinergia en función del esfuerzo, las características y la relación entre ellas. No es efectivo que todos hagan de todo ni todo sea responsabilidad de todos. Es importante que al definir estos roles debe tenerse en cuenta las cualidades de las distintas personas que componen el grupo; por tanto, la distribución de las distintas personas del grupo entre los roles a desempeñar será flexible. Las personas no tenemos los mismos talentos para el desempeño de los roles. Habrá que ajustar cada rol funcional a la persona responsable.

Estos dos elementos, estructura de roles y personas, conforman el segundo par importante en el que de nuevo uno sin el otro es imposible para una eficacia en la organización. Si determinamos unos roles perfectos en su definición estructural pero no existe persona con las cualidades necesarias para ejecutarlo, estaremos perdiendo el tiempo. Tampoco es válido tener personas con altas capacidades y talento y no definir cuáles serán sus responsabilidades, ya que esas personas no sabrán cómo aprovechar sus competencias y tenderán a desmotivarse y frustrase al no poder evaluar de forma clara sus resultados medidos en el cumplimiento del rol.

Importancia de formalizar las relaciones con procesos

Por último, una vez definidos los roles y las personas que se responsabilizarán de llevar término las estrategias para conseguir el propósito, deben definirse las interacciones a nivel de información y comunicación que serán necesarias para que el grupo conozca en cada momento la situación del trabajo y pueda controlar el cumplimiento de los planes o la corrección de los mismos. La definición de la interacción se realizará marcando las relaciones necesarias entre las distintas personas del grupo, ya sean a nivel individual o grupal.

Estas relaciones deben formalizarse en unos sistemas o procesos de información y comunicación. Mantener relaciones es muy importante, pero si no están formalizadas pueden ocasionar muchos problemas en los grupos de trabajo. No se trata de evitar las relaciones informales entre el grupo, estas siempre existirán y son muy necesarias para las organizaciones humanas, pero hay que definir cuáles son formalmente imprescindibles para que la información fluya a la hora de la toma de decisiones.

Por tanto, la definición de relaciones y su sistemática serán el tercer par que completa una buena organización de un grupo. Las relaciones sin procedimientos o sistemas no son muy efectivas. Muchos grupos establecen formas de relaciones amplias y profundas entre sus miembros, y es cierto que en un principio fomentar este elemento en la organización es positivo, pero si no hay un proceso o sistema de comunicación establecido para delimitar cuáles de esas relaciones son necesarias en la toma de decisiones, el chismorreo y la hiper-comunicación terminarán por deteriorar los vínculos que se hayan establecidos. Por el contrario, establecer sistemas o procedimientos de toma de decisiones que no fomenten las relaciones entre las personas promoverá que el proceso se vuelva automático sin la efectividad del análisis emocional ni la flexibilidad que necesita toda toma de decisiones.

Sostenibilidad en tiempos de crisis

/0 Comentarios/en , , , , /por

Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos al balance que toda empresa u organización ha de establecer entre la viabilidad financiera, la equidad social y el equilibrio medioambiental, para garantizar unos recursos disponibles en el tiempo. Ser sostenible significa la capacidad de satisfacer las necesidades actuales garantizando los recursos para las generaciones futuras.

Liderar la sostenibilidad actualmente es difícil. En principio se deben resolver otros problemas claves para poder actuar proactivamente antes de que la situación de caos que se percibe nos afecte.

La principal razón que tenemos para ser sostenibles es la previsión de una catástrofe ecológica, pero hay dos problemas que actualmente eclipsan esta previsión: la necesidad de sobrevivir en una crisis de pandemia y el crecimiento de la desigualdad.

El dilema para que todos empecemos a actuar de manera sostenible surge porque la catástrofe ecológica que se avecina no se siente aún de manera directa, sino que se percibe como una previsión futura debido a que los acontecimientos aún no nos dañan demasiado. El concienciarse de un problema sin sufrirlo, sin estar afectado directamente por él, es muy difícil, como ha ocurrido con esta pandemia, por lo que un cambio de comportamiento hacia el medioambiente cuesta conseguirlo.

De la necesidad de sobrevivir y de la desigualdad somos más conscientes pues ya los estamos sufriendo en muchos ámbitos sociales. Por esa razón estos problemas  están canibalizando el problema ecológico. Si no se solucionan antes no podremos dedicarnos a la ecología; la prioridad de las personas es poder vivir, después hacerlo dignamente y por último preocuparse por la sostenibilidad futura. Si nos fijamos en la prioridad de consciencia de estos tres problemas vemos que lo primero que nos preocupa es la cura de la enfermedad y la pandemia; después por el nivel de desempleo, los bajos salarios y los refugiados; por último el calentamiento global y el problema de destrucción del planeta.

Algunos economistas furibundos promueven que no podemos dejar que la economía de hunda, pues la vida y la desigualdad se mejoran con el crecimiento económico. Existe una tendencia a pensar que la vida en sí misma y la de los desfavorecidos solo aumenta con un crecimiento cuantitativo de la riqueza. Esta visión no es totalmente cierta. Se ha demostrado que con un crecimiento hay menos gente pobre, pero la desigualdad aumenta, pues la acumulación de la riqueza se polariza, los ricos son cada vez más ricos. Si se fomenta sólo el crecimiento económico se da rienda suelta a un círculo vicioso de más ingresos, mayor nivel de vida, mayor consumo y mayor desperdicio. Lo que era lujo en el pasado se convierte en necesidad en el presente, y esto va minando la sostenibilidad en el aspecto ecológico.

Los negacionistas del problema ecológico se apoyan fundamentalmente en que los descubrimientos tecnológicos nos van a ayudar a restablecer los recursos agotados de este planeta. Confiamos en unos avances tecnológicos, pero la realidad es que ese futuro tecnológico ideal está por materializarse y las crisis ecológicas están cada vez más cercanas.  Es cierto que la tecnología nos ayuda a descubrir nuevas fuentes de recursos, pero el desequilibrio consumo / innovación tecnológica puede hacer que colapse el sistema, como  ocurre en estos momentos con la pandemia, aumente la desigualdad a valores insostenibles y con ello se colapse la civilización, como la experiencia de otras civilizaciones nos ha demostrado en nuestra evolución. A menos recursos, más costoso es tenerlos y sólo estarían disponibles para unos pocos, normalmente los más poderosos. El riesgo de estallido social que puede desembocar en revoluciones es cada vez mayor.

Cuando la pandemia pase, que pasará, vamos a necesitar de líderes económicos y sociales que en los países desarrollados influyan en cambiar una economía de lo superfluo a una economía de lo suficiente, y en los países pobres de una economía de la escasez a una economía de lo necesario. Este pensamiento económico promueve la disminución controlada del consumo con el objetivo de llegar a un equilibrio con la naturaleza para evitar la destrucción del medio ambiente, y un equilibrio con los propios seres humanos para evitar la desigualdad.

Es imprescindible aprender a vivir bien sin gastar muchos recursos, manteniendo un equilibrio entre el consumo y los recursos disponibles, aprendiendo a vivir compartiendo con el que menos tiene para equilibrar la igualdad con la justicia social. Estas acciones también serían la base de la sostenibilidad en una empresa, por lo que la buena gestión de los recursos, con ahorro y justa distribución, es la clave para la sostenibilidad futura.

El poder y la autoridad en el liderazgo

/0 Comentarios/en , , , , /por

Para influir en los demás se debe tener poder o autoridad, es decir, asumir el desafío de adoptar una posición que aporte capacidad para ejercer esa influencia. Esta declaración parece muy osada, pero así la he vivido en mis experiencias y así sugiero que sea tomada en cuenta por aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo.

Ambos conceptos tienden a confundirse; por ejemplo, llamamos “la autoridad” a las personas que ostentan el poder delegado legalmente y sentimos que “el poder” es un concepto negativo, relacionado con el autoritarismo o con el abusivo control de quien lo ostenta. Poder y autoridad sirven para lograr influenciar en los demás, están relacionadas entre sí, pero la base de su uso y la forma de adquirirlos son diferentes. Los dos se potencian y su correcta utilización consigue una sinergia muy fuerte para liderar. La obligación que nos impone la ley debe seguir existiendo para vivir en sociedad; la autoridad para la interpretación de esa ley ha de influenciarnos en la toma de decisiones.

La capacidad de influenciar en los demás a través del poder (potestas) está determinada por la dualidad premio-castigo y en un aspecto más avanzado de la sociedad por la legitimidad (la ley que determina ambas cosas). Existe una ley que otorga la potestad de castigar o premiar, por tanto, de influir en el comportamiento de los demás. El nivel jerárquico o estatus que se alcance en un grupo social otorga esa legitimidad.

La capacidad de influenciar en los demás a través de la autoridad (auctoritas) está determinada por la dualidad relación-convencimiento, es decir, cómo aceptan los demás los razonamientos y cuánto conocimiento reconocido tiene la persona que la ostenta. La autoridad se gana día a día a través de un esfuerzo persuasivo. Se influye en el comportamiento de los demás por el reconocimiento que otorgan las declaraciones que hace la persona con autoridad.

La estrategia para obtener ambos elementos lo denominamos posicionamiento. Una persona que quiera liderar ha de posicionarse, tomar un lugar desde el cual influenciar a los demás, o bien asumiendo al poder legítimo que se le otorga, o bien desarrollando la autoridad argumentando porqué y cómo interpreta los hechos en la toma de decisiones; o mejor, ambas cosas. Pongamos dos ejemplos para comprenderlo mejor.

Imaginemos que formas parte de un equipo de trabajo que reconoce tu experiencia y conocimiento debido a la interacción que has tenido con ellos como colaborador. Tienes autoridad con el equipo, tus consejos y recomendaciones influencian sus comportamientos. Si en esa situación te ascienden a responsable del equipo, te estarán dando el poder. Lo que viene a continuación será un periodo donde empieces a tomar decisiones en base a tu criterio y bajo la determinación de que los demás las cumplan. Ese periodo resultará complicado; deberás atreverte a usar el poder para influenciarles. El poner las reglas, normas de trabajo, objetivos, sistemas de funcionamiento, etcétera te ayudará, pero no dejará de ser difícil. A ese proceso le llamamos posicionarse en la jerarquía. Es el reto más fuerte al que se enfrentan las personas que ascienden a responsables dentro de su propio equipo. Si se logra comenzar a usar el poder sin perder la autoridad, ambos conceptos irán de la mano. Las decisiones que tomes bajo el poder jerárquico que te otorgaron se basarán en tu buen criterio de conocimientos y experiencia para que la influencia sea correcta. Es claro que muchas veces estas situaciones cuesta adoptarlas por el miedo a usar el poder con un antiguo grupo de colegas, pero si no lo haces, en el fondo y con el tiempo estarás perdiendo la autoridad que ya tenías con ellos.

Otro ejemplo contrario que también ocurre con frecuencia en las organizaciones es cuando designan como responsable de un equipo ya formado a una persona externa sin la experiencia ni conocimientos específicos de las funciones del equipo. En este caso, se le otorga el poder a una persona que aún no ha desarrollado la autoridad de reconocimiento por parte del equipo. El responsable deberá posicionarse para ser reconocido, conociendo más y mejor las tareas, funciones y sistemas que realiza el equipo, reforzando las ideas y experiencias de los demás y aportando las suyas como sugerencias. Este ejercicio de desarrollo de la autoridad hay que realizarlo cuidando de no perder el poder, siendo justo en las decisiones que se tomen de manera individual y en la implementación del premio o castigo.

El ejercicio del liderazgo en el tiempo va minando la capacidad de influenciar; se va perdiendo reconocimiento debido a las incertidumbres y fracasos que todo proceso de cambio lleva, lo que puede terminar con la autoridad y esto con la pérdida del poder. Ejercer el liderazgo no es una actividad de continuo, hay que tener en cuenta que, además de agotador, debe ser interrumpido por periodos donde podamos recuperar la autoridad que se ha ido perdiendo.

En otro ámbito diferente, como el social y político, sería interesante analizar cómo y por qué elegimos a las personas en las que depositamos la responsabilidad de liderarnos. Algunas personas no saben aprovechar una posición de autoridad y no acceden al poder. Otras personas acceden al poder, pero no saben ganarse la autoridad. Es difícil delegar la responsabilidad de liderar de una manera anticipada, y ese es el problema fundamental del actual sistema de democracia representativa.

Para liderar un cambio hay que creer plenamente en él

/0 Comentarios/en , , , /por

¿Qué hace una persona para influir en los cambios del comportamiento de los demás o de su equipo? ¿Cómo consigue que estos cambios perduren más allá de su propia existencia? No se trata de describir un manual de actuación, pues no siempre se dan las mismas circunstancias, pero podemos definir un proceso que ayude a quien se atreva a liderar, quien pretenda cambiar algún comportamiento arraigado.

El esfuerzo para conseguir un cambio cultural en un grupo de personas se hace con tres pasos: si hay una visión clara y desafiadora por parte del líder que impulse el cambio, si esa visión es entendida y compartida por los demás, y si la ejecución del cambio la realizan los involucrados de manera transparente.

El primer paso es prioritario, y marcará el ritmo de los otros dos. Cuando un líder persigue una visión tiene que estar sostenida con la convicción profunda que le darán sus propias creencias. No se puede liderar un cambio si no se cree plenamente en él.

Para esto se requiere de dos comportamientos imprescindibles: observar (mirar) y reflexionar (pensar). Estas dos prácticas de observar y reflexionar, que requieren tiempo, no están nada de moda en la actualidad. El hiperconsumismo de información, que nos hacer ver pero no mirar y que no deja tiempo a pensar, va en contra de la verdadera observación y reflexión. ¿En qué organización social no existe exceso de información actualmente? Por ejemplo, la cantidad de correos que un empleado o un director recibe en el día a día le imposibilita leerlos, y mucho menos analizarlos. Debido a la facilidad de acumular información, estamos saturados de archivos que no sabemos cómo gestionar. Para ejercer el liderazgo con una visión clara y desafiadora hay que conseguir liberarse de ese vicio de estar informado de todo y en todo momento de nuestra cultura actual y conseguir tiempo para pensar. Como apuntaba Albert Einstein, la soledad y la monotonía de una vida tranquila es lo que energiza a una mente creativa.

Si tomas un tiempo para observar lograrás descifrar los posibles desafíos que puedes liderar. Cuando empiezas a relacionarte con un grupo, una empresa o una organización, puedes percibir las creencias y valores en los que están soportados. Observando y analizando comportamientos desde fuera, como un tercero neutral, identificarás aspectos importantes que definen su cultura. Por ejemplo: ¿a qué prestan atención las personas?, ¿qué miden o controlan con regularidad?, ¿cómo reaccionan ante problemas críticos?, ¿a qué y hacia dónde se destinan los recursos y el tiempo?, ¿cuál es el perfil de persona que se tiene como modelo de éxito?, ¿por qué son reconocidos y recompensados los individuos y los equipos?, ¿cómo son seleccionadas o promovidas y expulsadas las personas?, etc. Cuando reflexionamos estas y otras cuestiones y pensamos en el futuro de esa empresa u organización, percibimos claramente cuál puede ser el desafío de la misma, pues vemos con claridad la crisis que podría sufrir si no cambiara. Hay que saber distinguir entre lo malo que se observa y lo mejor que se imagina.

La imaginación de lo mejor debe estar articulada con nuestros propios valores. Cuando se pretende ayudar a cambiar a los demás hay que estar profundamente convencido del valor que traerá ese cambio. Sé tú primero el cambio que quieres conseguir en los demás. No se puede liderar si el propósito del desafío no está primero arraigado en nosotros, pues es lo que dará la fuerza y el poder. Este arraigo se demuestra con la pasión. La pasión por el desafío es la característica que se puede observar en todas las personas que han conseguido liderar con éxito.

¿Cuántas experiencias de liderazgo han fracasado porque en realidad la propia persona que lideraba no tenía fe en lo que perseguía? Las empresas están llenas de ejemplos. Personas que son elegidas para liderar un cambio y al final han fracasado por falta de una profunda convicción en ellas mismas y falta de pasión en lo que están haciendo. La pasión llega cuando se une la luz de la razón con la grandeza del corazón, y muy pocas personas lo alcanzan. El primer valor que un líder ha de mostrar es la dignidad y cómo mejor se muestra es manteniendo las convicciones en sus creencias en momentos de presión o dificultad.

Emprendedores y empresarios

/0 Comentarios/en , , , /por

Los conceptos de emprendedor y empresario, a pesar de su raíz común, tienen una definición diferente. Emprendedor es quien emprende, acomete o empieza; empresario es el que por concesión o por contrata ejecuta una obra o explota una idea, una oportunidad o un servicio público. Cuando se habla de dichos conceptos, a menudo se tiende a confundirlos. Por ejemplo, en España, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) agrupa y administra a las asociaciones de empresarios; es decir, ejecutores explotadores, pero no sabemos si integran a las asociaciones de emprendedores. Podemos inclinarnos a pensar que tenemos muchos empresarios, pero nos olvidamos de los emprendedores que están siendo mucho menos apoyados.

En los distintos discursos de los congresos realizados por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) en la larga época de crisis en que vivimos, se exponen ideas como que «la situación es delicada, pero tenemos la responsabilidad de liderar la salida de la crisis. Ha llegado el momento de demostrar que los empresarios y directivos somos realmente personas emprendedoras y sabemos resistir sin perder los principios ni los valores ni las formas». Ideas que dejan entrever que no hay una credibilidad fuerte de que un empresario es un buen emprendedor.

Si hay un buen emprendedor, podría haber un buen empresario. Los empresarios que ejecutan una obra o explotan un servicio no dejan de ser gestores de un emprendimiento. Por otro lado, los emprendedores saben que el futuro éxito del desarrollo de su idea depende de una buena gestión empresarial, por eso necesitan de empresarios que ejecuten o exploten ese emprendimiento. Estas dos funciones pueden estar fusionadas en una misma persona, pero es difícil porque la ejecución de cada una de ellas requiere características distintas. Puede haber personas que cumplan con estas dos condiciones, pero hemos de admitir que el talento no nos vale para todo.

¿Cuál es el papel del emprendedor y cuál el del empresario?

En la actualidad, emprender se define como una actividad innovadora y creadora de valor social que puede ocurrir en los sectores sin fines de lucro, gobiernos o negocios; por tanto, en cualquier empresa. Emprender está relacionado con el desarrollo de la creatividad y la liberación del estreñimiento mental al que suele llevarnos la experiencia. Este pensamiento creativo ocurre si hay interés y motivación, por lo que los verdaderos emprendedores tienen una fuerza interior que aumenta su creatividad.

Para complemento, el papel del empresario según la ya nombrada Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) es el de generar riqueza (no sólo financiera) y crear puestos de trabajo a través de la buena administración de unos recursos para dotar a la empresa de un capital que la haga sostenible. Es aquí donde un empresario resulta imprescindible para un emprendedor.

Es cierto que el empresario gestiona unos recursos, pero ha de hacerlo con un fin social y este fin, la mayoría de las veces, proviene de personas realmente emprendedoras. Si un empresario tiene criterio y valores personales consistentes, y estos coinciden con la misión del emprendimiento que está gestionando, las finanzas, la producción, el personal y el marketing no serán más que eso: gestión.