Para liderar un cambio hay que creer plenamente en él

¿Qué hace una persona para influir en los cambios del comportamiento de los demás o de su equipo? ¿Cómo consigue que estos cambios perduren más allá de su propia existencia? No se trata de describir un manual de actuación, pues no siempre se dan las mismas circunstancias, pero podemos definir un proceso que ayude a quien se atreva a liderar, quien pretenda cambiar algún comportamiento arraigado.

El esfuerzo para conseguir un cambio cultural en un grupo de personas se hace con tres pasos: si hay una visión clara y desafiadora por parte del líder que impulse el cambio, si esa visión es entendida y compartida por los demás, y si la ejecución del cambio la realizan los involucrados de manera transparente.

El primer paso es prioritario, y marcará el ritmo de los otros dos. Cuando un líder persigue una visión tiene que estar sostenida con la convicción profunda que le darán sus propias creencias. No se puede liderar un cambio si no se cree plenamente en él.

Para esto se requiere de dos comportamientos imprescindibles: observar (mirar) y reflexionar (pensar). Estas dos prácticas de observar y reflexionar, que requieren tiempo, no están nada de moda en la actualidad. El hiperconsumismo de información, que nos hacer ver pero no mirar y que no deja tiempo a pensar, va en contra de la verdadera observación y reflexión. ¿En qué organización social no existe exceso de información actualmente? Por ejemplo, la cantidad de correos que un empleado o un director recibe en el día a día le imposibilita leerlos, y mucho menos analizarlos. Debido a la facilidad de acumular información, estamos saturados de archivos que no sabemos cómo gestionar. Para ejercer el liderazgo con una visión clara y desafiadora hay que conseguir liberarse de ese vicio de estar informado de todo y en todo momento de nuestra cultura actual y conseguir tiempo para pensar. Como apuntaba Albert Einstein, la soledad y la monotonía de una vida tranquila es lo que energiza a una mente creativa.

Si tomas un tiempo para observar lograrás descifrar los posibles desafíos que puedes liderar. Cuando empiezas a relacionarte con un grupo, una empresa o una organización, puedes percibir las creencias y valores en los que están soportados. Observando y analizando comportamientos desde fuera, como un tercero neutral, identificarás aspectos importantes que definen su cultura. Por ejemplo: ¿a qué prestan atención las personas?, ¿qué miden o controlan con regularidad?, ¿cómo reaccionan ante problemas críticos?, ¿a qué y hacia dónde se destinan los recursos y el tiempo?, ¿cuál es el perfil de persona que se tiene como modelo de éxito?, ¿por qué son reconocidos y recompensados los individuos y los equipos?, ¿cómo son seleccionadas o promovidas y expulsadas las personas?, etc. Cuando reflexionamos estas y otras cuestiones y pensamos en el futuro de esa empresa u organización, percibimos claramente cuál puede ser el desafío de la misma, pues vemos con claridad la crisis que podría sufrir si no cambiara. Hay que saber distinguir entre lo malo que se observa y lo mejor que se imagina.

La imaginación de lo mejor debe estar articulada con nuestros propios valores. Cuando se pretende ayudar a cambiar a los demás hay que estar profundamente convencido del valor que traerá ese cambio. Sé tú primero el cambio que quieres conseguir en los demás. No se puede liderar si el propósito del desafío no está primero arraigado en nosotros, pues es lo que dará la fuerza y el poder. Este arraigo se demuestra con la pasión. La pasión por el desafío es la característica que se puede observar en todas las personas que han conseguido liderar con éxito.

¿Cuántas experiencias de liderazgo han fracasado porque en realidad la propia persona que lideraba no tenía fe en lo que perseguía? Las empresas están llenas de ejemplos. Personas que son elegidas para liderar un cambio y al final han fracasado por falta de una profunda convicción en ellas mismas y falta de pasión en lo que están haciendo. La pasión llega cuando se une la luz de la razón con la grandeza del corazón, y muy pocas personas lo alcanzan. El primer valor que un líder ha de mostrar es la dignidad y cómo mejor se muestra es manteniendo las convicciones en sus creencias en momentos de presión o dificultad.

Emprendedores y empresarios

Los conceptos de emprendedor y empresario, a pesar de su raíz común, tienen una definición diferente. Emprendedor es quien emprende, acomete o empieza; empresario es el que por concesión o por contrata ejecuta una obra o explota una idea, una oportunidad o un servicio público. Cuando se habla de dichos conceptos, a menudo se tiende a confundirlos. Por ejemplo, en España, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) agrupa y administra a las asociaciones de empresarios; es decir, ejecutores explotadores, pero no sabemos si integran a las asociaciones de emprendedores. Podemos inclinarnos a pensar que tenemos muchos empresarios, pero nos olvidamos de los emprendedores que están siendo mucho menos apoyados.

En los distintos discursos de los congresos realizados por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) en la larga época de crisis en que vivimos, se exponen ideas como que «la situación es delicada, pero tenemos la responsabilidad de liderar la salida de la crisis. Ha llegado el momento de demostrar que los empresarios y directivos somos realmente personas emprendedoras y sabemos resistir sin perder los principios ni los valores ni las formas». Ideas que dejan entrever que no hay una credibilidad fuerte de que un empresario es un buen emprendedor.

Si hay un buen emprendedor, podría haber un buen empresario. Los empresarios que ejecutan una obra o explotan un servicio no dejan de ser gestores de un emprendimiento. Por otro lado, los emprendedores saben que el futuro éxito del desarrollo de su idea depende de una buena gestión empresarial, por eso necesitan de empresarios que ejecuten o exploten ese emprendimiento. Estas dos funciones pueden estar fusionadas en una misma persona, pero es difícil porque la ejecución de cada una de ellas requiere características distintas. Puede haber personas que cumplan con estas dos condiciones, pero hemos de admitir que el talento no nos vale para todo.

¿Cuál es el papel del emprendedor y cuál el del empresario?

En la actualidad, emprender se define como una actividad innovadora y creadora de valor social que puede ocurrir en los sectores sin fines de lucro, gobiernos o negocios; por tanto, en cualquier empresa. Emprender está relacionado con el desarrollo de la creatividad y la liberación del estreñimiento mental al que suele llevarnos la experiencia. Este pensamiento creativo ocurre si hay interés y motivación, por lo que los verdaderos emprendedores tienen una fuerza interior que aumenta su creatividad.

Para complemento, el papel del empresario según la ya nombrada Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) es el de generar riqueza (no sólo financiera) y crear puestos de trabajo a través de la buena administración de unos recursos para dotar a la empresa de un capital que la haga sostenible. Es aquí donde un empresario resulta imprescindible para un emprendedor.

Es cierto que el empresario gestiona unos recursos, pero ha de hacerlo con un fin social y este fin, la mayoría de las veces, proviene de personas realmente emprendedoras. Si un empresario tiene criterio y valores personales consistentes, y estos coinciden con la misión del emprendimiento que está gestionando, las finanzas, la producción, el personal y el marketing no serán más que eso: gestión.

¿Empresas o negocios?

La desviación conceptual que existe en la actualidad de confundir la empresa con una organización solo de fines lucrativos, debido al excesivo valor que se le da al dinero, nos está difuminando el sentido verdadero de los emprendimientos. Es cierto que la sostenibilidad de una empresa pasa por tener una disponibilidad de recursos, y estos vienen de una buena gestión del capital financiero, pero un proyecto que solo tenga como fin el lucro sería un negocio especulador y no debería estar permitido por la legislación.

Deberíamos tender a construir empresas con una misión y valores con un fundamento que trascienda la sostenibilidad o el lucro. La misión de obtener un beneficio financiero solo es ética si va acompañada de una misión para satisfacer una necesidad social. Hay tantas necesidades por cubrir que es demasiado simple fijarse solo en la rentabilidad financiera como misión empresarial, aunque resulte imprescindible tenerla, hay que contar con una normativa legal que ponga límite a la gestión de los recursos, incluido el dinero.

La cultura de la libertad en que vivimos permite que una empresa tenga como objetivo enriquecer a unos pocos o satisfacer la necesidad de un pequeño grupo elitista; pero la misma cultura de justicia social que necesitamos no debería permitir que ese fin se consiga a costa del perjuicio de los demás. En pos de ese valor de la libertad, deberíamos poder decidir pertenecer o participar en ciertas organizaciones o empresas.

¡Qué bueno sería empezar a exigir que cada entidad u organización clarifique bien la definición fundamental de la misión y los valores que tiene y haga transparente la gestión de sus recursos!, así tendríamos un mayor conocimiento de lo que cada emprendimiento pretende. Si tuviéramos más claridad en la misión y la gestión de cada proyecto, obtendríamos mayor capacidad de evaluar y decidir nuestras relaciones con él: si cooperar en él, si comprar sus productos, si promocionarlo, etcétera. Tenemos más poder del que creemos para no dejar que negocios especulativos e irresponsables compitan en igualdad de condiciones con empresas éticas y comprometidas con la sociedad. Depende de todos nosotros que una compañía vaya adelante o no.

La idea de que los mercados por sí mismos regulan y nos protegen del fraude no es válida, hace falta una legislación. Es una paradoja que la propia Comisión Europea diferencie una empresa capitalista de una empresa social, definiendo esta última como «aquella cuyo objetivo primario es lograr impacto social más que generar beneficio para sus propietarios; que opera en el mercado a través de la producción de bienes y servicios de un modo emprendedor e innovador; que utiliza sus excedentes para alcanzar estos objetivos sociales; que es gestionada de un modo responsable y transparente, involucrando a los trabajadores, clientes y grupos de interés afectados por su actividad empresarial». Esto no es solo un emprendimiento social, esto deberían de ser todas las empresas.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Afortunadamente, y en contra de esta tendencia, están surgiendo con éxito movimientos que regeneran el sentido social de las empresas: la Economía del Bien Común, La Economía del Donut, el movimiento de las empresas B-Corps, o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Con ellos tenemos la oportunidad y la posibilidad de fomentar verdaderas empresas. Es más ético administrar una empresa que un negocio. También tenemos una responsabilidad social de no alimentar, ni con nuestro esfuerzo ni con nuestro consumo, a las organizaciones o negocios especuladores.

El Valor de una Empresa

Una empresa es inherente a la evolución social de la humanidad, esa esencia evolutiva debe de ir unida al concepto de empresa por siempre, por más que se determinen otros propósitos. Todas nuestras organizaciones e instituciones actuales deberían funcionar sobre esa base, de otra forma no tiene sentido la formación de un emprendimiento humano. Regenerar lo que una empresa es, en el más profundo sentido de su significado, nos ayudará a entender para qué están.

La palabra empresa proviene del vocablo «emprender», que significa ‘comenzar a prender’; es decir, concebir una idea de acción, una visión para encenderla en otras personas, que prenda en ellas para que se organicen de manera que trabajen juntas y aporten su individualidad en pos de un objetivo común. John Naisbitt y Patricia Aburdene, en su libro Reinventando la Corporación, comentan que para alcanzar todo nuestro potencial como individuos, como organizaciones y como países, necesitamos una misión, un verdadero sentido de propósito.

Por más que lo hayamos complejizado, una empresa no deja de ser un emprendimiento que une a un grupo de personas con un fin y con unas reglas determinadas. Como consecuencia de la variación de creencias sociales, ha ido variando el tipo de fines y el tipo de organización, pero esta idea básica debe seguir manteniéndose.

Si detallamos aún más el significado podremos entender que actualmente muchas organizaciones son verdaderas empresas y muchas otras empresas no llegan a serlo, aunque se denominen así, por la falta de alguno de ellos.

Una empresa necesita una misión. La misión indica el para qué, qué se pretende conseguir con el emprendimiento, qué se quiere satisfacer, qué se quiere aportar, cuál es el propósito. Los propósitos casi siempre están en la línea de la utopía; a veces parecen inalcanzables, pero si no fuera así se quedarían en metas a corto plazo. La utopía es el principio de todo progreso y el diseño de un mundo mejor, decía Anatole France. De Cristóbal Colón, fundador de La Fageda (una de las empresas modélicas actuales de Cataluña), escuché que la clave del éxito de su emprendimiento ha sido soñar, la única condición indispensable para hacer lo que han hecho. En las distintas iniciativas empresariales, estas misiones pueden estar más o menos alineadas a las necesidades sociales de la cultura de cada lugar y de cada momento. El éxito en los distintos emprendimientos que se inician no solo depende de eso, sino de cómo esa misión logra transformar la cultura donde se inició, es decir, logra una evolución. Es fácil crear un proyecto focalizado en una necesidad consciente en el momento presente, lo difícil es crearlo enfocado en una necesidad futura que genere un avance evolutivo.

La misión debe de ir acompañada de unos valores. Una misión sin valores estará incompleta, una misión que no explique el por qué, tendrá pocas posibilidades de éxito para conseguir verdaderos esfuerzos de quienes quieran participar de ella. Los valores son el fundamento de la convivencia de un grupo y la razón de ser de las misiones emprendidas. Dan orientación a nuestras acciones y proveen de sentido, de dirección y guía nuestras ocupaciones. En una organización con una cultura sana es esencial que los valores sean compartidos y explícitos, es lo que mayor sentimiento de pertenencia genera. Explícitos en la misión de la organización y compartidos para que se internalicen a nivel individual, y así se esté dispuesto a trabajar por ellos y para ellos con el resto del equipo.

La cultura de un grupo humano está relacionada con lo que es valioso para las personas que lo conforman, con sus creencias y motivaciones. No es posible vivir éticamente sin creencias o valores, la ética no trata de discutir moralmente los valores, sino de la necesidad de tenerlos compartirlos y seguirlos. Una misión desprovista de una definición de los valores que la apoye no tiene fundamento, no tiene base donde sostenerse. Los valores son los cimientos de la convivencia y de la atracción de personas hacia la misma misión. A través de ellos se establecerán las normas de vida de la empresa, se orientarán las estrategias y se proveerá de unas reglas que sirvan para unificar la dirección deseada.

Con estos dos elementos (misión y valores) un grupo de personas puede funcionar. Las misiones con sus valores pueden ser diversas y bajo esta óptica podemos considerar empresas organizaciones tales como cooperativas, organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones no lucrativas (ONL), fundaciones, partidos políticos, comunidades religiosas y en general todo grupo de personas que se encaminen hacia un fin determinado con unos valores definidos.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Para realizar un negocio especulativo hay que definir a quién se le va a robar, a quién se va a engañar, cómo y con qué. Hemos vivido en una época de explosión de negocios especulativos, que llamábamos empresas, pero en el fondo no han sido emprendimientos de verdad. Esta explosión de negocios ha estado fomentada tanto por la cultura imperante del dinero y afán de lucro por el lucro como por los programas educativos empresariales que se han orientado en exceso en ese sentido. Un indicador de ello es que las Escuelas de Administración de Empresas cambiaron su nombre por Escuelas de Negocios (Business School), y el 80 % de sus programas se dedican a las finanzas. Sin embargo, es más ético administrar una empresa que un negocio.

El concepto de liderar

Liderar ha generado muchos y diferentes significados en el mundo empresarial y organizacional. Se viene empleando para definir multitud de facetas relacionadas con la dirección de un grupo de personas. El significado más extendido de liderazgo es el de guía: persona que lleva o impulsa a un grupo hacia un destino fijado.

Impulsar a un grupo hacia un destino no es lo mismo que llevarlo. La función de llevar no se corresponde con la de liderar, sino con la de dirigir, y corresponde al responsable o administrador de un grupo de personas. Por tanto, la imagen del líder como una persona que comanda y protege a sus seguidores hacia un destino es errónea. Definir el liderazgo como la dirección o guía de un grupo es una idea equívoca. La idea de liderazgo ya no comulga con la idea de la persona ungida que guía a los demás.

Lo que asemeja a todos los líderes de la historia es el hecho de que todos consiguieron romper el statu quo imperante y cambiaron una creencia arraigada, un valor determinado o un principio establecido. Como consecuencia, se estableció una nueva forma de comportamiento.

Ese cambio o transformación es el legado que cada líder deja de su actuación, ya que se inicia con ellos, pero perdura después de su existencia. El liderazgo está relacionado con la facilitación de la evolución. Es cierto que la evolución de las sociedades humanas se da de forma natural, pero son facilitadas por las personas que ejercen el liderazgo.

Las organizaciones cambian de manera intencionada cuando una masa crítica de personas se lo propone. Cualquier intento de forzar el cambio despierta resistencias, por lo que el ejercicio de liderazgo ha de influenciar en una mayoría de personas del grupo.

La definición e importancia del liderazgo como promotor de cambios está, además, identificada por la proactividad y viene determinada por la necesidad que todo grupo u organización tiene para hacer evolucionar de manera voluntaria su cultura. Un cambio forzado ante una situación insostenible no se debe confundir con el liderazgo. Deberíamos hablar de solucionadores de crisis o de problemas, pero nunca de líderes.

Cuando en una organización o cultura se produce una crisis se debe a la falta de liderazgos que hayan empujado al cambio de manera proactiva antes de que el problema ocurra. El líder enfrenta a las personas con desafíos y las saca de su zona de confort para que estas tomen decisiones de cambio.

Esto parece fácil, el problema es la mala relación que tenemos con lo desconocido y con la incertidumbre, entre la seguridad y lo nuevo. Todas las personas pasamos por este dilema que se establece entre la seguridad de seguir igual y la libertad de hacer algo diferente. Para liderar hay que atreverse a sostener el difícil equilibrio entre la seguridad y la libertad, comportamiento difícil actualmente cuando la cultura ha asociado el concepto de felicidad al de seguridad.

Conocer la historia para no repetir los errores

Empezar con una descripción histórica es casi siempre más revelador que empezar con definiciones. Somos fruto de la historia, no podemos entender la humanidad sin tener en cuenta su trayectoria, los acontecimientos del pasado sirven para aprender de sus aciertos y errores. Es la memoria histórica lo que hay que recuperar para ir construyendo hacia adelante. Sin el pasado perdemos la consciencia de quiénes somos e incluso hacia dónde vamos, tendiendo a repetir los comportamientos errados.

En el cómputo general evolutivo de nuestra historia, el instinto social nos está llevando hacia una unificación, hacia un mundo igualitario; no sé si con mayor o menor grado de libertad, pero pareciera que sí uniforme. Como expone Yuval Noah Harari, la igualdad y la libertad realmente son contradictorias, pero esa contradicción es lo que impulsa la creatividad en nuestra cultura y en nuestras empresas. Parece que este comportamiento creativo ha dado su fruto en el actual acuerdo de la Unión Europea referente a las ayudas para la crisis de la pandemia.

Revisando nuestra historia, ya Tucídides, en el siglo V antes de nuestra era, exponía que el problema fundamental de la guerra del Peloponeso eran los personajes ambiciosos que traicionan por conveniencia cualquier compromiso cívico y se pierden en la lujuria del poder. En aquella época los partidos políticos no obraban con vistas al beneficio público, sino al servicio de la codicia. La causa de todos los males era el deseo de poder y la ambición; y de esas dos pasiones, cuando estallan las rivalidades de los partidos, surge el fanatismo; algo que según Tucídides sucederá mientras la naturaleza humana siga siendo la misma.

Cerca de mi residencia actual, en Murcia, en el sureste español, existen unos yacimientos de la Edad del Bronce recientemente estudiados en profundidad. Datados mucho antes de la época citada por Tucídides, son los yacimientos de La Bastida y de la Almoloya de cultura Argárica, llamada así por el primer lugar donde se descubrieron (El Argar, en Almería). Fue una civilización singular e importante, parecida a las antiguas civilizaciones orientales, pero paradójicamente más olvidada, quizás por la ausencia de escritos o elementos artísticos desarrollados. Según se deduce de la cantidad de espacios y objetos analizados, el aumento en la concentración del poder político y en las desigualdades económicas, junto con el agotamiento de los recursos, empeoraron las condiciones de vida de la mayor parte de la población, lo que se tradujo en una revolución que acabó con el sistema vigente y borró toda huella y memoria de su existencia.

Cuando visité esos lugares los sentí cercanos, no por la geografía, sino por la experiencia de lo que puede pasar hoy en día. Entonces recordé uno de los pensamientos más acertados de Ayn Rand a pesar de su filosofía neoliberal: «Cuando vea que el comercio se hace, no por consentimiento de las partes, sino por coerción; cuando advierta que  para producir, necesita obtener autorización de quienes no producen nada; cuando compruebe que el dinero fluye hacia quienes trafican no bienes, sino favores; cuando perciba que muchos se hacen ricos por el soborno y por influencias más que por el trabajo, y que las leyes no lo protegen contra ellos, sino, por el contrario, son ellos los que están protegidos contra usted; cuando repare en que la corrupción es recompensada y la honradez se convierte en autosacrificio, entonces podrá afirmar, sin temor a equivocarse, que su sociedad está condenada».

Esperemos aprender de los errores del pasado y cambiar estas tendencias, el futuro de nuestra especie está en ello.

Colaboración e individualismo, el reto de una efectiva confrontación

Es cierto que el hombre existe para la sociedad tanto como la sociedad para el hombre, como decía Aristóteles, pero hay que cuidar de no caer en los errores que nos pueden llegar a destruir porque la tolerancia no es una herencia genética en los humanos. Pequeñas diferencias de raza o identidad son suficientes justificaciones para discriminar o exterminar a los demás. Pareciera que el avance evolutivo de los humanos nos hubiera convertido en animales xenófobos, cuando tanto los buenos como los malos, de alguna manera, estamos siendo discriminadores.

Cuando en una civilización u organización social afloran mucho las diferencias particulares, el divorcio social y los intereses antagónicos van en detrimento de la colaboración, la solidaridad y el apoyo mutuo que deben de caracterizar a todas las comunidades. Al proliferar sentimientos excluyentes que imponen la lucha como mecanismo para sobrevivir, la competitividad entre las personas destruye una cultura competente y el conflicto acaba imponiéndose como base del sistema social. Competencia y competición poco tienen que ver, hasta que la segunda elimina a la primera y termina con la propia civilización u organización que la creó.

El individualismo siempre ha existido y existirá, pero si se erige como valor o norma termina con la sociedad que lo impone. Con el Renacimiento, en el siglo XV, nació un tipo nuevo de individualidad que fue creciendo hasta manifestarse en el siglo pasado como un individualismo desenfrenado que continúa, de momento, a principios del siglo actual. Como la historia de la humanidad nos enseña, eso es lo que podría acabar con nuestra civilización. Jared Diamond en su libro Colapso hace un recorrido por las distintas sociedades que han colapsado y casi siempre ha sido por motivos similares: agotamiento de los ecosistemas, sobrepoblación y dinámicas sociales competitivas que provocan grandes diferencias.

Es cierto que para que existan organizaciones comunitarias y podamos vivir en comunidad, es necesario que se cumplan condiciones especiales de gobierno y de gestión, pero la clave está en aprender a colaborar hacia un objetivo común a través de una efectiva confrontación, y no esperar que se dé una coincidencia total de ideas.

El problema es que la confrontación de ideas puede derivar en un conflicto, y un conflicto puede ser destructivo si siempre el grupo mayoritario, o con más poder, gana. La confrontación es una práctica que se ha convertido en sinónimo de lucha. Es triste que en muchos grupos sociales se evite la confrontación o disidencia, precisamente porque se relaciona con la disolución; por el contrario, una confrontación ética es lo que salvaría al grupo de su destrucción.

Un conflicto puede ser constructivo, las relaciones estables de verdad surgen de los conflictos y al final las personas nos desarrollamos y maduramos trabajando en los conflictos. Muy pocas personas han aprendido la habilidad de gestionar los conflictos que surgen en los grupos de trabajo para que la confrontación sea una práctica que nos aporte una nueva idea común más cercana a todas las ideas individuales. Confrontar es poner frente con frente, multiplicar idea con idea y obtener otra que sea un entendimiento mayor.

El liderazgo 2: Un ejercicio peligroso.

“Liderar es vivir peligrosamente, porque cuando ejerces el liderazgo, cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.” Comienzo con una cita de Ronald Heifetz, investigador, profesor y consultor en liderazgo en Harvard, y que creo uno de los mayores pensadores actuales sobre el tema.

En los proyectos que participo como consultor veo y admiro a personas que se movilizan con un interés de ir más allá que la mera consecución de los resultados, que se la juegan en su afán de transformar las organizaciones en las que trabajan, para lograr que evolucionen hacia un mundo mejor.  No se da este comportamiento en personas que tengan puestos con más responsabilidad, son en general personas, que independientemente de la jerarquía, tienen ese ímpetu por mera vocación. Transformar una organización, un sistema, es romper con un status quo establecido. Cuando alguien se atreve, el grupo lo identifica como alguien que rompe con las expectativas y los intereses del propio conjunto. Frustrar las expectativa de los demás requiere valentía y estrategia y esto es un ejercicio que además de cansador es desgastante para la autoridad del que lo ejerce, por eso no todo el mundo está dispuesto a hacerlo.

La primera cualidad a poner en práctica para liderar es pues la valentía, que no la violencia ni la agresividad con la que desgraciadamente se confunde el término en España, no se trata de ponerse chulesco ni agresivo, sino de tener valores fuertes y resiliencia para soportar los ataques de las personas resistentes al cambio, que van a pretender destruir la  confianza y autoestima del que pretende hacerlos cambiar. Las peores técnicas para este ataque no son las del enfrentamiento directo (que también se dan), sino a través de la ignorancia, la ridiculización y la humillación. Esa práctica es tan común en esta tierra, antes llamada España, que el deporte nacional es la envidia en donde como decía Valle-Inclan, es la ténica de los mediocres para que todo el mundo sea como ellos. Aquí no se soporta el que sobresale, se le intenta destruir como sea.

Acabo de llegar de Brasil de trabajar con un grupo de managers que me ha recordado tanto la situación  en España que me ha hecho pensar en escribir estas líneas. La mayoría de ellos sólo tenían el sentido de ser managers para dirigir un grupo hacia la consecución de los objetivos, algunos pensaban en que fueron elegidos también como agentes de cambio,  pero casi todos se han quejado mucho y bastante de que se han encontrado un ambiente hostil y contrario al cambio para el que fueron elegidos. He vivido unos días intensos de “crisismo” que denomina Julen Iturbe a esta situación, por eso me recordó mucho a España. Lo más increíble es que aceptaron el reto con una gran ilusión y fuerza moral, pensando quizás que la actitud hacia el cambio era favorable al ser seleccionados para ello. Dirigir el cambio no es lo mismo que liderarlo, pero creo muchas veces las personas que asumen este desafío, no son conscientes de la dificultad y el trabajo que se tiene si verdaderamente se quiere ser agente de cambio.

En esta situación actual que nos encontramos necesitamos de más gente valiente, de más gente que se atreva a liderar cambios desde las organizaciones, empresas y grupos a los que pertenecemos. Es una labor de todos y compartida como dije en mi anterior artículo. Necesitamos no sólo un cambio de la clase política, sino de la clase social, en donde haya líderes valientes y estratégicos que actúen con pragmatismo. Que no parezca que el español medio se ha convertido en un ser anestesiado y con pocas ambiciones transcendentales, cómo escuché una vez fuera de nuestras fronteras. A ver cómo apoyamos a esos valientes que en esta situación de “estabilidad” y parálisis en la que estamos, han decidido liderar un verdadero cambio rompiendo con el “status quo” establecido.

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El liderazgo 1: un ejercicio compartido

¿Qué es ser un buen líder? ¿Cuál es la imagen que tenemos de un líder? Siempre que pensamos en ello, imaginamos a alguien que guía y protege a sus seguidores, pero esta es una imagen de otros tiempos. Lo que hemos de analizar en realidad es ¿qué significa liderar?, ¿con que relacionamos el liderazgo? La respuesta a esta pregunta la respondo siempre de la misma manera: con un cambio de cultura, con romper el “estatus quo” imperante,  con dejar huella con un nuevo valor como legado.

Este ejercicio no es simple de hacer por una sola persona, por lo que he ido cambiando mi idea de un líder único hacia un liderazgo participado, un liderazgo compartido. Para reforzar esta idea es importante analizar cómo se han producido los grandes liderazgos que nos han dejado de verdad una evolución cultural. No podemos pensar ya en quién es el líder,  ya no podemos hablar del líder como una persona determinada, hemos de hablar del liderazgo cómo un ejercicio de evolución que todos podemos actuar.

¿Cómo se ejecuta entonces el liderazgo? Estoy 25 años de mi vida profesional observando lo que hacen los líderes de equipos, analizando prácticas de liderazgo eficaces, que es lo que hacen para crear impacto en su mundo. Llegué a la conclusión de que los cambios culturales sólo se pueden hacer si hay una visión desafiadora, si esa visión es entendida y compartida por los demás y si la ejecución del cambio se hace de manera valiente y transparente.

Cada una de estas tres definiciones implica una dimensión diferente del liderazgo, no es común que se unan las dotes y habilidades para el ejercicio e estas tres dimensiones en una sola persona, es por eso que defino que para conseguir liderar una situación es necesario muchas veces compartir este ejercicio entre varias personas.

La primera dimensión, la de crear la visión, implica ver más allá, anticipar el próximo cambio y convertirlo en un desafío para el grupo. El talento para ejercer esta tarea se desarrolla con la observación y la reflexión, y se sostiene en unos valores personales consolidados y fuertes. Atreverse a declararlo es lo más difícil, pues la declaración del desafío sienta un malestar al romper la estabilidad y las expectativas del grupo.

La segunda se relaciona con el reto de saber cómo integro a los demás e influyo en sus valores. Implica tener aliados, pero implica también  saber trabajar con opuestos, con personas que opinan diferente que en principio son enemigos del cambio. Lo difícil de esta dimensión es aprender a trabajar la diversidad, tener una red de colaboradores con diferentes personalidades pero integrada en la misma visión. Lo importante y el verdadero talento para ejecutar esta dimensión es saber convertir a los enemigos en colaboradores.

Por último, el ejercicio de la implementación del cambio sólo se producirá si se es lo suficientemente valiente para promover que se abandone lo que se hacía hasta ahora y tomar riesgos para hacer las cosas diferentes sin saber el resultado. Esta dimensión requiere de un talento especial para contener la tensión producida por hacer un trabajo sin la experiencia anterior, de motivar hacia una ejecución donde la transparencia en los resultados y errores estén bien gestionados.

Señalo aquí como cierre de esta primera reflexión acerca del liderazgo, que cuando defino que el liderazgo es algo participativo, no lo estoy diciendo como concepto absoluto, la toma de decisiones colegiadas puede volverse un camino tortuoso y desmotivante si se encauza en la peligrosa corriente de la sobre-participación.

Metodologia

El valor de los errores: enseñar a aprender.

Enseñar es ir más allá de transmitir información. Cuando una persona solo recibe información “sabe acerca de”, y tristemente estamos acostumbrados que muchas veces los procesos de aprendizaje se queden ahí. Un ejemplo es la asistencia a una conferencia o a una clase magistral, si nos preguntan ¿qué aprendiste?, respondemos acerca del tema del que nos informaron y solo eso, confundimos el “saber acerca de” con el aprendizaje.

Aprender significa “saber hacer” hoy lo que ayer no sabía o no podía, es decir desarrollar una habilidad (el “know how” de los ingleses o el “savoir faire” de los franceses). Por tanto, de la información o conocimiento acerca de una cosa, a la habilidad de saber hacerla, está lo que denominamos el periodo de práctica, y este se convierte en el principal paso del aprendizaje. Ya Confucio indicaba en su filosofía que “solo cuando una persona hace las cosas las aprende” y  Einstein aseguraba que “el aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”.

A través de mi experiencia, el proceso de aprendizaje en una persona pasa por cuatro etapas:

1ª Identificarse con el tema.- Etapa en la cual la persona demuestra alguna motivación por el tema que va a aprender, tiene interés por aprender. Es común no obstante encontrarse a veces con personas poco identificadas con los temas en una acción de entrenamiento. Comerciales que no se sienten vendedores, líderes que no asumen su rol, personas que asisten a un curso por obligación, etc. En esos casos ¿qué puede hacer un entrenador? El esfuerzo se dirigirá a motivar a sus alumnos hacia el tema, a interesar, a influir en la actitud de aprender. Nunca se puede dar por supuesto que un alumno viene con la motivación y la actitud proactiva al aprendizaje (y en España menos). Es cierto que si en la persona no existe una automotivación (una pequeña brasa en su interior, un talento propio) poco se puede hacer, pero esa motivación necesita ser reavivada con un estímulo externo. Leonardo Wolk, uno de los coach que conocí en mi periodo de trabajo en  Argentina, lo expone claro en su famoso libro “El arte de soplar brasas”.

2ª Admitir que se necesita aprender.- El segundo paso de aprendizaje es más difícil de incorporar. Para admitir que no se sabe, si la persona no tiene experiencias anteriores, cuesta más. Es por eso que cuando asistimos a una sesión  de entrenamiento, curso o seminario sin ninguna experiencia anterior sobre el tema, sacamos menos provecho de ella. Es precisamente en esta etapa en la que la experiencia y los errores cometidos nos sirven y mucho, ya que nos están haciendo conscientes de nuestra incompetencia, por lo que estamos en definitiva admitiendo que necesito aprender.  La disposición a admitir la ignorancia (no lo sé) también acepta que puede demostrase que las cosas que sabemos son erróneas, y eso nos permite obtener más conocimientos, de echo esta actitud ha sido el hecho fundamental por la que la revolución científica ha influido tan fuertemente en la evolución del ser humano desde el año 1500 (del libro “De animales a dioses” de Yuval N. Harari). Es importante dejar que la persona se equivoque pues el error es el factor desencadenante de estar abierto a mejorar. Muchas veces la respuesta está en uno mismo, por tanto entrenar a alguien es provocar los errores y facilitarle la búsqueda de mejoras.

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3º Adquirir conocimientos.- Sin los otros dos pasos anteriores, nunca una persona puede de verdad fijar un conocimiento, una técnica, un método. Es la etapa con la que se confunde el proceso de aprendizaje y a veces pensamos que aprender es solo escuchar con atención. No caemos en la cuenta que escuchar no es incorporar una información, para eso he de consensuar la  información, concordarla con mi conocimiento. A la hora de enseñar, por tanto, también el entrenador debe de permitir que las personas opinen, disientan y den su punto de vista y aporten su marco de referencia a las teorías, técnicas o métodos que se estén analizando. Ese proceso por tanto es un puro proceso de comunicación, es decir de poner en “común” una idea para una “acción” determinada posterior. Es por eso que la incorporación de un conocimiento en una clase sin participación activa del personal formado, disminuye mucho su eficacia.

4º Practicar.- Es la última etapa del proceso de aprendizaje, y la que por desgracia menos se practica. Es en esta etapa de práctica cuando normalmente surgen de nuevo los errores, ya que aún no se ha desarrollado la habilidad. Estos errores  obligan a la persona a tomar una decisión, un camino. Este camino tiene dos direcciones opuestas y emprender una u otra depende de cada cual. En la primera dirección, la más fácil, la persona decide abandonar la práctica con la consiguiente crítica hacia la teoría o el conocimiento recibido, el refugio en la zona de comodidad es decir en la experiencia anterior y el rechazo a la posibilidad de crecimiento. En la segunda, la más costosa, la reacción ante un error es más tranquila y constructiva, la persona se “pre-ocupa”, se obliga a ser creativo, a pensar y a buscar recursos propios, únicos, para efectivizar la nueva experiencia y así aprender. Es aquí donde la mayoría de procesos de aprendizajes fallan. Por eso el compromiso de planes de acción de puesta en práctica, los procesos de ayuda, motivación y reconocimiento de los avances se convierten al final como la culminación de un proceso de entrenamiento exitoso.

No quiero terminar este artículo sin dedicar unas palabras  a la importancia que en el mundo de las organizaciones tiene el dejar que se cometan errores, por supuesto con el riesgo calculado.

Siempre se ha dicho que preferimos personas que se equivoquen, a las que no cometen errores pues eso significa que están tomando decisiones, pero por desgracia en el mundo de las empresas cuando alguien comete un error, la reacción habitual es tratar de esconderse, porque eso normalmente trae el castigo o la crítica de los demás y de los responsables.

He vivido algunas experiencias en empresas donde los empleados saben que los errores no provocan represalias, y la verdad es que la atmósfera creada es de desarrollo y aprendizaje, de personas que están dispuestas a aportar ideas y sugerir cambios. Eso es importante para el éxito a largo plazo de una organización, aprender de los errores reduce la posibilidad de que sean repetidos o multiplicados.

Como dice Bill Gates, “celebrar el éxito es bueno, pero es más importante aprender las lecciones derivadas del fracaso. De la forma en que una empresa o una persona lidie con los errores, podrá determinarse como extraerá las mejores ideas y el mejor talento, y como podrá responder a los cambios con eficacia”.