El arte de dirigir un equipo: un ejercicio de protección y permisividad

La habilidad para dirigir o management se basa en saber manejar dos variables fundamentales: marcar qué hay que conseguir y porqué fijando los límites para conseguirlo; y dejar libertad para que el grupo haga lo que crea conveniente dentro de esos límites para llegar a la meta.

La habilidad de poner límites fijando un marco definido es necesaria para proyectar un sentido de ímpetu y determinación. La habilidad de permitir ideas de los demás habilitando la verdadera colaboración es también imprescindible para el trabajo en equipo. Esas dos variables, con diversos enfoques, conforman las grandes teorías de dirección que han ayudado a desarrollar a los gerentes y directores durante décadas. Ya Kurt Lewin en 1939 definía que hay tres estilos de dirección: autocrático, democrático y laissez-faire (dejar hacer), en el que el democrático es el más efectivo de los tres, aunque defendía el estilo autocrático en algunas condiciones y el laissez-faire en otras, dependiendo de la alta o baja capacidad y motivación de los colaboradores.

La justificación principal de poner límites o alinear bien el marco de trabajo se basa en poder cumplir con las metas sin desviarse ni trastocar los valores pese a los obstáculos que se presenten en el camino. Se debe de garantizar que los objetivos estén dentro de la misión, los valores y la visión por los que el equipo se formó. Poner límites y exigir su cumplimiento está relacionado con la protección, en este caso, de la misión-valores y visión del emprendimiento.

La necesidad de habilitar a los demás y tolerar los cambios en las decisiones se basa en la formación de un verdadero equipo con un clima de confianza, empoderando a las personas para que den lo mejor de sí mismas para aprender tanto de las buenas prácticas como de los fracasos. La habilitación está relacionada con la permisividad ya que se acepta la participación de los demás en las decisiones de las estrategias y los planes a llevar a cabo, aunque estos sean diferentes de los que piensa la dirección.

El exceso o la falta de una de estas dos habilidades facilitan culturas de trabajo no muy deseadas. Un exceso de alineación y límites sin libertad o autonomía lleva a un estilo autoritario en que la mayoría de las personas se vuelven conformistas y solo hacen cuando se les dice, o bien se revelan y dimiten del grupo. Un exceso de autonomía sin ningún marco ni límite es un estilo anárquico que fomenta una cultura caótica, donde también hay abandonos.

Lo ideal es saber manejar un marco o alineamiento de normas que definan los objetivos, dando libertad para elegir los caminos o estrategias para conseguirlos, ese sería un estilo colaborativo y provocaría una cultura de equipo. Se trata de saber moverse entre ser radical en los objetivos y reformista en los métodos. Henrik Kniberg es un autor que actualmente trabaja en organización empresarial con estos conceptos. Con un ejemplo podemos visualizar mejor los diferentes estilos que propone: en un supuesto que haya que conseguir organizar un evento de difusión, el estilo autoritario dirigiría la actividad aclarando qué hay que hacer, cómo, cuándo, dónde, quién y con qué. El estilo anárquico a la hora de dirigir informaría que hay que hacer un evento y esperaría a que alguien tomara la iniciativa para empezar y organizar. El estilo colaborativo comunicaría la necesidad del evento confirmando el objetivo con las reglas básicas y pediría la colaboración de todos para descubrir cómo llevarlo a cabo.

Con otro enfoque distinto, pero muy interesante a pesar del tiempo en que el modelo fue confeccionado, está la teoría de Management Of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources1, en su título en inglés, de Paul Hersey y Kennet Blanchard, que se abrevia como teoría de Liderazgo Situacional. Esta teoría ayuda a definir el estilo de comunicación y papel del director en relación con la madurez de los equipos y sus integrantes para una situación concreta. Aunque la denominación de «liderazgo» en castellano no es muy adecuada por ser una herramienta más de gestión o dirección y no de liderazgo, el modelo también se mueve entre dos variables comportamentales del director; por un lado, su comportamiento hacia la tarea y, por otro, su comportamiento hacia la relación, definiendo así cuatro estilos de management distintos. Lo interesante de esta teoría es que propone cuatro estilos efectivos para la dirección de un grupo: dar órdenes, persuadir, participar y delegar. Cada uno es bueno según la situación (de ahí el nombre de situacional) de la madurez de los individuos del grupo, que la relaciona con la voluntad y la capacidad de los integrantes para asumir la responsabilidad del trabajo que se trate en cada momento. Es más, el que un grupo madure o no durante la ejecución de una actividad dependerá de cómo el gerente o director vaya caminado por los cuatro estilos de dirección de forma gradual.

Como vemos, en casi todas las propuestas sobre herramientas de dirección no se proponen estilos buenos y malos, sino que eso dependerá de la situación del grupo a dirigir. No obstante en todos los modelos se ha de incluir el apoyo no solamente técnico hacia las personas, sino también relacional, y dilucidar además, el dilema entre proteger ofreciendo ayuda (tanto hacia la tarea como hacia la relación), o permitir dejar que los demás hagan lo que crean sin apoyo técnico ni emocional.

El dilema entre protección y permisividad estará presente en todas las funciones del management, por lo que influirán en las habilidades que una persona debe de desarrollar para ejercer una buena dirección del trabajo de un grupo de personas.

Evolución de las organizaciones: Hacia la holocracia

Está probado que conforme los grupos van aumentando su disposición a involucrarse más en la toma de decisiones, fruto de la experiencia y motivación por el trabajo realizado, la organización y el estilo de dirección del grupo debe de ir cambiando para que los resultados sean más efectivos.

Si aceptamos que la cultura va cambiando a un ritmo más elevado que nuestra genética, queda claro que deberemos adaptar una organización grupal conforme va evolucionando la cultura para poder sostener en el tiempo los cambios que se produzcan. Hay que aceptar que cada cambio que no es genético se va superponiendo en la cultura anterior en vez de sustituirla, por ello y a pesar de los años de evolución cultural, siempre quedan comportamientos ancestrales que interactúan con los nuevos. Esa mezcla cultural hace que en una empresa o institución puedan convivir distintos estilos de dirección y organización más o menos adaptados a la situación de cada momento.

Si unas personas inician una actividad grupal con inseguridad y baja capacidad, la mayoría de las veces por falta de confianza o inexperiencia, necesitarán un estilo de dirección y organización que aporte seguridad y aclare las tareas a realizar. Este estilo impulsor e instructivo tenderá a una organización centralizadora, es decir, las personas que asumen la responsabilidad de dirigir el grupo deberán situarse en una posición central donde puedan interactuar con todos los miembros. Este tipo de organización solo se debería de dar en etapas iniciales de la vida de un grupo y también en relación al número de personas que lo componen, pues en una posición mono-cefálica (una sola cabeza) los que dirigen tiene la capacidad limitada para dar instrucciones. En cuanto la disposición de las personas comience a aumentar, fruto de una participación en las ideas, el estilo de dirección ha de cambiar y se debe poner en marcha una reorganización.

Evolucionar en la forma de dirigir conforme aumenta la disposición y capacidad del grupo no es fácil, pues la posición de autoridad y jerarquía que aporta el ser la única cabeza responsable dota de un poder de influencia sobre los demás que es muy atractivo. Además, el propio grupo se acomoda a esa estructura mono-cefálica a pesar de la desmotivación que ella pueda ocasionar.

Parece que las sociedades humanas requieren de jerarquías, muchas de ellas imaginadas, para ser dirigidas; es una organización más fácil en un primer momento de actuación, a pesar de que con el tiempo generan una injusta discriminación. Como expone Harari en su estupendo ensayo De Animales a Dioses: “Una y otra vez, la gente ha creado orden en sus sociedades mediante la clasificación de la población en categorías imaginadas. […] Todas estas categorías han regulado las relaciones entre millones de humanos al hacer que determinadas personas fueran superiores a otras desde los puntos de vista legal, político o social”. Por tanto, debe de hacerse un esfuerzo por cambiar tanto el estilo de dirección como la organización antes de que se agraven el desempeño y las relaciones.

Cuando se observa que el grupo empieza a estar más interesado en la participación y que puede aportar ideas para la toma de decisiones, aunque sea una situación temprana, es el momento de empezar a delegar y caminar hacia una etapa organizativa transitoria. Esta evolución consiste en el traspaso de más responsabilidad al grupo para que entre ellos se organicen de forma autónoma sin ninguna persona designada que les dirija, es decir, permitiendo la auto-organización.

El objetivo es llegar a una organización en equipos autónomos y con metodologías ágiles donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyan de forma horizontal en equipos transversales integrados entre sí. A esta organización en equipos autónomos capaces de trabajar de forma independiente de la jerarquía, pero interdependientes entre sí, se les denomina de distintas formas como holocracia, células de trabajo, squads, o tribus.

Tenemos muchos ejemplos de este tipo de organización integradora en proyectos estratégicos que abordan algunas empresas, como migraciones generales de sistemas informáticos, expansión internacional a otros países, lanzamientos de nuevas áreas de negocio, etc. Esta organización requiere de una participación de todos en la toma de decisiones, una vez que todos hayan aceptado y comprendido el desafío o propósito del equipo. También necesita de una estructura más flexible en la determinación de los roles, contando que el intercambio y ayuda mutua en las tareas es imprescindible. Por último, ha de tener unos procesos más ágiles y sencillos, ya que las relaciones informales son en sí mismas una forma de comunicación efectiva para la toma de decisiones consensuadas

Por tanto, cambiar la organización delegando el poder de las decisiones en los niveles ejecutores, limitando el poder de los niveles jerárquicos, ajustando las estructuras a las personas que componen el grupo y agilizando los procesos para fomentar las relaciones entre los integrantes, es la única forma de evolucionar en la dirección y organización empresarial. Hay una clave: el desarrollo de la habilidad para trabajar en equipo; una forma de trabajar que debemos aprender, pues no nos viene impreso en nuestros genes y la herencia cultural lo ha ido olvidando en estas últimas décadas de individualismo.

¿Cómo es la organización más efectiva de un grupo de trabajo?

Organizar un grupo de personas hacia un fin determinado ha dado lugar al desarrollo de muchas teorías en toda la bibliografía empresarial. Quizás es el proyecto en el que más esfuerzo se invierte por parte de los dirigentes de empresas, asociaciones e instituciones. Lo que en otros animales viene por herencia biológica, es decir, por un código genético que regula la actividad social (la perfecta organización de los insectos es un claro ejemplo), en el ser humano lo tenemos por herencia cultural, por un código de tradiciones. Nuestros genes no nos marcan nuestro rol dentro de una organización grupal, pero la tradición y la educación nos ofrece una guía para vivir en sociedad repitiendo lo aprendido de una generación a otra. El éxito de nuestra evolución es que en cada generación esos caracteres van generando nuevos patrones de conducta.

Cuando varias personas se unen en torno a un propósito común en un grupo de trabajo, este debe ser conducido de manera comunal por medio del entendimiento común y con ese instinto de sociabilidad desarrollado en nuestra evolución. Si esto se consigue, el desarrollo y la solidez del grupo estarán garantizados. A través de la historia observamos que hemos sabido organizarnos en clanes y en familias, en gremios y sociedades, en asociaciones y cooperativas que son ejemplos de buenas organizaciones para lograr propósitos exigentes y altas metas.

Aunque los grupos de personas tenemos capacidad de conducirnos por nosotros mismos, se han establecido muchas formas de organización que no siempre han sido efectivas. Podemos observar que la centralización en un poder absoluto que tome las decisiones, planifique el trabajo, incentive el esfuerzo y controle los resultados, aunque se rodee de personas que ejecuten las órdenes, es una fórmula organizacional arcaica que en la mayoría de las situaciones actuales no consigue durar a medio o largo plazo.

También verificamos que cada vez quedan más obsoletas las organizaciones jerarquizadas donde las personas son colocadas en una casilla del organigrama y operan desde su lugar, sin más. Estas organizaciones encasilladas dificultan el trabajo transversal interdepartamental y fomentan que las decisiones se tomen en niveles jerárquicos altos, donde a menudo se está alejado de las tareas y las realidades sobre las que hay que decidir. Además, para la mayoría de quienes están en la base de una pirámide organizacional, el trabajo no supone pasión ni sentido por la poca influencia que tienen en la toma de decisiones.

Por último, a veces las experiencias de organizaciones abiertas donde todo el mundo se involucra en todo y las acciones de comunicación llegan a ser excesivas e improductivas hasta convertirse en una carga extra, tienden a ser organizaciones caóticas que tampoco aportan una solución ideal al problema organizacional.

Parecería que no hay una organización perfecta, ¿cuál sería, entonces, un modelo de organización grupal más efectivo?

Al analizar los factores que van a influir en que una organización consiga facilitar los resultados del grupo, podemos observar que son variados en función del emprendimiento y de la madurez de las personas que vayan a ejecutarlo. En primer lugar, van a ser muy valiosos los conocimientos y habilidades de los individuos que componen el grupo de trabajo, pero tan influyente será ese factor como el de las interacciones o relaciones que se den entre ellos.

La organización de un grupo de personas también tiene relación con el estilo de dirección que se utilice para coordinar la ejecución, ya que una organización no puede evolucionar más allá del mismo. Es por eso por lo que la improductividad y la inmadurez en los grupos humanos es un buen caldo de cultivo para la intervención de estilos de dirección autoritarios que pongan orden y eviten un estallido generalizado.

Este tipo de dirección autocrática, que promueve un principio de convivencia pacífica, existe con demasiada frecuencia en nuestras organizaciones. En el trabajo serio, el mando y la disciplina son de poco provecho. Se requiere, por tanto, de una organización en la que se fomente la iniciativa e involucración de las personas ya que este sería el verdadero trabajo en equipo que para ser efectivo se habría de organizar de forma natural, con consciencia de solidaridad humana y de dependencia recíproca.

El estilo de dirección en los equipos es necesario e importante, pero nadie duda de que en un buen equipo la dirección se ejerce de una manera reconocida y no se ha de confundir con el poder impuesto que otorga la jerarquía. Por tanto, el estilo de dirección que tenga un grupo de personas puede impulsar el sistema de organización hacia atrás, como una involución con una figura de autoridad impuesta por jerarquía y poder; o hacia delante, como una evolución donde surgen autoridades naturales y espontáneas basadas en las habilidades, la influencia y el reconocimiento.

El poder y la autoridad en el liderazgo

Para influir en los demás se debe tener poder o autoridad, es decir, asumir el desafío de adoptar una posición que aporte capacidad para ejercer esa influencia. Esta declaración parece muy osada, pero así la he vivido en mis experiencias y así sugiero que sea tomada en cuenta por aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo.

Ambos conceptos tienden a confundirse; por ejemplo, llamamos “la autoridad” a las personas que ostentan el poder delegado legalmente y sentimos que “el poder” es un concepto negativo, relacionado con el autoritarismo o con el abusivo control de quien lo ostenta. Poder y autoridad sirven para lograr influenciar en los demás, están relacionadas entre sí, pero la base de su uso y la forma de adquirirlos son diferentes. Los dos se potencian y su correcta utilización consigue una sinergia muy fuerte para liderar. La obligación que nos impone la ley debe seguir existiendo para vivir en sociedad; la autoridad para la interpretación de esa ley ha de influenciarnos en la toma de decisiones.

La capacidad de influenciar en los demás a través del poder (potestas) está determinada por la dualidad premio-castigo y en un aspecto más avanzado de la sociedad por la legitimidad (la ley que determina ambas cosas). Existe una ley que otorga la potestad de castigar o premiar, por tanto, de influir en el comportamiento de los demás. El nivel jerárquico o estatus que se alcance en un grupo social otorga esa legitimidad.

La capacidad de influenciar en los demás a través de la autoridad (auctoritas) está determinada por la dualidad relación-convencimiento, es decir, cómo aceptan los demás los razonamientos y cuánto conocimiento reconocido tiene la persona que la ostenta. La autoridad se gana día a día a través de un esfuerzo persuasivo. Se influye en el comportamiento de los demás por el reconocimiento que otorgan las declaraciones que hace la persona con autoridad.

La estrategia para obtener ambos elementos lo denominamos posicionamiento. Una persona que quiera liderar ha de posicionarse, tomar un lugar desde el cual influenciar a los demás, o bien asumiendo al poder legítimo que se le otorga, o bien desarrollando la autoridad argumentando porqué y cómo interpreta los hechos en la toma de decisiones; o mejor, ambas cosas. Pongamos dos ejemplos para comprenderlo mejor.

Imaginemos que formas parte de un equipo de trabajo que reconoce tu experiencia y conocimiento debido a la interacción que has tenido con ellos como colaborador. Tienes autoridad con el equipo, tus consejos y recomendaciones influencian sus comportamientos. Si en esa situación te ascienden a responsable del equipo, te estarán dando el poder. Lo que viene a continuación será un periodo donde empieces a tomar decisiones en base a tu criterio y bajo la determinación de que los demás las cumplan. Ese periodo resultará complicado; deberás atreverte a usar el poder para influenciarles. El poner las reglas, normas de trabajo, objetivos, sistemas de funcionamiento, etcétera te ayudará, pero no dejará de ser difícil. A ese proceso le llamamos posicionarse en la jerarquía. Es el reto más fuerte al que se enfrentan las personas que ascienden a responsables dentro de su propio equipo. Si se logra comenzar a usar el poder sin perder la autoridad, ambos conceptos irán de la mano. Las decisiones que tomes bajo el poder jerárquico que te otorgaron se basarán en tu buen criterio de conocimientos y experiencia para que la influencia sea correcta. Es claro que muchas veces estas situaciones cuesta adoptarlas por el miedo a usar el poder con un antiguo grupo de colegas, pero si no lo haces, en el fondo y con el tiempo estarás perdiendo la autoridad que ya tenías con ellos.

Otro ejemplo contrario que también ocurre con frecuencia en las organizaciones es cuando designan como responsable de un equipo ya formado a una persona externa sin la experiencia ni conocimientos específicos de las funciones del equipo. En este caso, se le otorga el poder a una persona que aún no ha desarrollado la autoridad de reconocimiento por parte del equipo. El responsable deberá posicionarse para ser reconocido, conociendo más y mejor las tareas, funciones y sistemas que realiza el equipo, reforzando las ideas y experiencias de los demás y aportando las suyas como sugerencias. Este ejercicio de desarrollo de la autoridad hay que realizarlo cuidando de no perder el poder, siendo justo en las decisiones que se tomen de manera individual y en la implementación del premio o castigo.

El ejercicio del liderazgo en el tiempo va minando la capacidad de influenciar; se va perdiendo reconocimiento debido a las incertidumbres y fracasos que todo proceso de cambio lleva, lo que puede terminar con la autoridad y esto con la pérdida del poder. Ejercer el liderazgo no es una actividad de continuo, hay que tener en cuenta que, además de agotador, debe ser interrumpido por periodos donde podamos recuperar la autoridad que se ha ido perdiendo.

En otro ámbito diferente, como el social y político, sería interesante analizar cómo y por qué elegimos a las personas en las que depositamos la responsabilidad de liderarnos. Algunas personas no saben aprovechar una posición de autoridad y no acceden al poder. Otras personas acceden al poder, pero no saben ganarse la autoridad. Es difícil delegar la responsabilidad de liderar de una manera anticipada, y ese es el problema fundamental del actual sistema de democracia representativa.

Para liderar un cambio hay que creer plenamente en él

¿Qué hace una persona para influir en los cambios del comportamiento de los demás o de su equipo? ¿Cómo consigue que estos cambios perduren más allá de su propia existencia? No se trata de describir un manual de actuación, pues no siempre se dan las mismas circunstancias, pero podemos definir un proceso que ayude a quien se atreva a liderar, quien pretenda cambiar algún comportamiento arraigado.

El esfuerzo para conseguir un cambio cultural en un grupo de personas se hace con tres pasos: si hay una visión clara y desafiadora por parte del líder que impulse el cambio, si esa visión es entendida y compartida por los demás, y si la ejecución del cambio la realizan los involucrados de manera transparente.

El primer paso es prioritario, y marcará el ritmo de los otros dos. Cuando un líder persigue una visión tiene que estar sostenida con la convicción profunda que le darán sus propias creencias. No se puede liderar un cambio si no se cree plenamente en él.

Para esto se requiere de dos comportamientos imprescindibles: observar (mirar) y reflexionar (pensar). Estas dos prácticas de observar y reflexionar, que requieren tiempo, no están nada de moda en la actualidad. El hiperconsumismo de información, que nos hacer ver pero no mirar y que no deja tiempo a pensar, va en contra de la verdadera observación y reflexión. ¿En qué organización social no existe exceso de información actualmente? Por ejemplo, la cantidad de correos que un empleado o un director recibe en el día a día le imposibilita leerlos, y mucho menos analizarlos. Debido a la facilidad de acumular información, estamos saturados de archivos que no sabemos cómo gestionar. Para ejercer el liderazgo con una visión clara y desafiadora hay que conseguir liberarse de ese vicio de estar informado de todo y en todo momento de nuestra cultura actual y conseguir tiempo para pensar. Como apuntaba Albert Einstein, la soledad y la monotonía de una vida tranquila es lo que energiza a una mente creativa.

Si tomas un tiempo para observar lograrás descifrar los posibles desafíos que puedes liderar. Cuando empiezas a relacionarte con un grupo, una empresa o una organización, puedes percibir las creencias y valores en los que están soportados. Observando y analizando comportamientos desde fuera, como un tercero neutral, identificarás aspectos importantes que definen su cultura. Por ejemplo: ¿a qué prestan atención las personas?, ¿qué miden o controlan con regularidad?, ¿cómo reaccionan ante problemas críticos?, ¿a qué y hacia dónde se destinan los recursos y el tiempo?, ¿cuál es el perfil de persona que se tiene como modelo de éxito?, ¿por qué son reconocidos y recompensados los individuos y los equipos?, ¿cómo son seleccionadas o promovidas y expulsadas las personas?, etc. Cuando reflexionamos estas y otras cuestiones y pensamos en el futuro de esa empresa u organización, percibimos claramente cuál puede ser el desafío de la misma, pues vemos con claridad la crisis que podría sufrir si no cambiara. Hay que saber distinguir entre lo malo que se observa y lo mejor que se imagina.

La imaginación de lo mejor debe estar articulada con nuestros propios valores. Cuando se pretende ayudar a cambiar a los demás hay que estar profundamente convencido del valor que traerá ese cambio. Sé tú primero el cambio que quieres conseguir en los demás. No se puede liderar si el propósito del desafío no está primero arraigado en nosotros, pues es lo que dará la fuerza y el poder. Este arraigo se demuestra con la pasión. La pasión por el desafío es la característica que se puede observar en todas las personas que han conseguido liderar con éxito.

¿Cuántas experiencias de liderazgo han fracasado porque en realidad la propia persona que lideraba no tenía fe en lo que perseguía? Las empresas están llenas de ejemplos. Personas que son elegidas para liderar un cambio y al final han fracasado por falta de una profunda convicción en ellas mismas y falta de pasión en lo que están haciendo. La pasión llega cuando se une la luz de la razón con la grandeza del corazón, y muy pocas personas lo alcanzan. El primer valor que un líder ha de mostrar es la dignidad y cómo mejor se muestra es manteniendo las convicciones en sus creencias en momentos de presión o dificultad.

Emprendedores y empresarios

Los conceptos de emprendedor y empresario, a pesar de su raíz común, tienen una definición diferente. Emprendedor es quien emprende, acomete o empieza; empresario es el que por concesión o por contrata ejecuta una obra o explota una idea, una oportunidad o un servicio público. Cuando se habla de dichos conceptos, a menudo se tiende a confundirlos. Por ejemplo, en España, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) agrupa y administra a las asociaciones de empresarios; es decir, ejecutores explotadores, pero no sabemos si integran a las asociaciones de emprendedores. Podemos inclinarnos a pensar que tenemos muchos empresarios, pero nos olvidamos de los emprendedores que están siendo mucho menos apoyados.

En los distintos discursos de los congresos realizados por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) en la larga época de crisis en que vivimos, se exponen ideas como que «la situación es delicada, pero tenemos la responsabilidad de liderar la salida de la crisis. Ha llegado el momento de demostrar que los empresarios y directivos somos realmente personas emprendedoras y sabemos resistir sin perder los principios ni los valores ni las formas». Ideas que dejan entrever que no hay una credibilidad fuerte de que un empresario es un buen emprendedor.

Si hay un buen emprendedor, podría haber un buen empresario. Los empresarios que ejecutan una obra o explotan un servicio no dejan de ser gestores de un emprendimiento. Por otro lado, los emprendedores saben que el futuro éxito del desarrollo de su idea depende de una buena gestión empresarial, por eso necesitan de empresarios que ejecuten o exploten ese emprendimiento. Estas dos funciones pueden estar fusionadas en una misma persona, pero es difícil porque la ejecución de cada una de ellas requiere características distintas. Puede haber personas que cumplan con estas dos condiciones, pero hemos de admitir que el talento no nos vale para todo.

¿Cuál es el papel del emprendedor y cuál el del empresario?

En la actualidad, emprender se define como una actividad innovadora y creadora de valor social que puede ocurrir en los sectores sin fines de lucro, gobiernos o negocios; por tanto, en cualquier empresa. Emprender está relacionado con el desarrollo de la creatividad y la liberación del estreñimiento mental al que suele llevarnos la experiencia. Este pensamiento creativo ocurre si hay interés y motivación, por lo que los verdaderos emprendedores tienen una fuerza interior que aumenta su creatividad.

Para complemento, el papel del empresario según la ya nombrada Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) es el de generar riqueza (no sólo financiera) y crear puestos de trabajo a través de la buena administración de unos recursos para dotar a la empresa de un capital que la haga sostenible. Es aquí donde un empresario resulta imprescindible para un emprendedor.

Es cierto que el empresario gestiona unos recursos, pero ha de hacerlo con un fin social y este fin, la mayoría de las veces, proviene de personas realmente emprendedoras. Si un empresario tiene criterio y valores personales consistentes, y estos coinciden con la misión del emprendimiento que está gestionando, las finanzas, la producción, el personal y el marketing no serán más que eso: gestión.

¿Empresas o negocios?

La desviación conceptual que existe en la actualidad de confundir la empresa con una organización solo de fines lucrativos, debido al excesivo valor que se le da al dinero, nos está difuminando el sentido verdadero de los emprendimientos. Es cierto que la sostenibilidad de una empresa pasa por tener una disponibilidad de recursos, y estos vienen de una buena gestión del capital financiero, pero un proyecto que solo tenga como fin el lucro sería un negocio especulador y no debería estar permitido por la legislación.

Deberíamos tender a construir empresas con una misión y valores con un fundamento que trascienda la sostenibilidad o el lucro. La misión de obtener un beneficio financiero solo es ética si va acompañada de una misión para satisfacer una necesidad social. Hay tantas necesidades por cubrir que es demasiado simple fijarse solo en la rentabilidad financiera como misión empresarial, aunque resulte imprescindible tenerla, hay que contar con una normativa legal que ponga límite a la gestión de los recursos, incluido el dinero.

La cultura de la libertad en que vivimos permite que una empresa tenga como objetivo enriquecer a unos pocos o satisfacer la necesidad de un pequeño grupo elitista; pero la misma cultura de justicia social que necesitamos no debería permitir que ese fin se consiga a costa del perjuicio de los demás. En pos de ese valor de la libertad, deberíamos poder decidir pertenecer o participar en ciertas organizaciones o empresas.

¡Qué bueno sería empezar a exigir que cada entidad u organización clarifique bien la definición fundamental de la misión y los valores que tiene y haga transparente la gestión de sus recursos!, así tendríamos un mayor conocimiento de lo que cada emprendimiento pretende. Si tuviéramos más claridad en la misión y la gestión de cada proyecto, obtendríamos mayor capacidad de evaluar y decidir nuestras relaciones con él: si cooperar en él, si comprar sus productos, si promocionarlo, etcétera. Tenemos más poder del que creemos para no dejar que negocios especulativos e irresponsables compitan en igualdad de condiciones con empresas éticas y comprometidas con la sociedad. Depende de todos nosotros que una compañía vaya adelante o no.

La idea de que los mercados por sí mismos regulan y nos protegen del fraude no es válida, hace falta una legislación. Es una paradoja que la propia Comisión Europea diferencie una empresa capitalista de una empresa social, definiendo esta última como «aquella cuyo objetivo primario es lograr impacto social más que generar beneficio para sus propietarios; que opera en el mercado a través de la producción de bienes y servicios de un modo emprendedor e innovador; que utiliza sus excedentes para alcanzar estos objetivos sociales; que es gestionada de un modo responsable y transparente, involucrando a los trabajadores, clientes y grupos de interés afectados por su actividad empresarial». Esto no es solo un emprendimiento social, esto deberían de ser todas las empresas.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Afortunadamente, y en contra de esta tendencia, están surgiendo con éxito movimientos que regeneran el sentido social de las empresas: la Economía del Bien Común, La Economía del Donut, el movimiento de las empresas B-Corps, o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Con ellos tenemos la oportunidad y la posibilidad de fomentar verdaderas empresas. Es más ético administrar una empresa que un negocio. También tenemos una responsabilidad social de no alimentar, ni con nuestro esfuerzo ni con nuestro consumo, a las organizaciones o negocios especuladores.

El Valor de una Empresa

Una empresa es inherente a la evolución social de la humanidad, esa esencia evolutiva debe de ir unida al concepto de empresa por siempre, por más que se determinen otros propósitos. Todas nuestras organizaciones e instituciones actuales deberían funcionar sobre esa base, de otra forma no tiene sentido la formación de un emprendimiento humano. Regenerar lo que una empresa es, en el más profundo sentido de su significado, nos ayudará a entender para qué están.

La palabra empresa proviene del vocablo «emprender», que significa ‘comenzar a prender’; es decir, concebir una idea de acción, una visión para encenderla en otras personas, que prenda en ellas para que se organicen de manera que trabajen juntas y aporten su individualidad en pos de un objetivo común. John Naisbitt y Patricia Aburdene, en su libro Reinventando la Corporación, comentan que para alcanzar todo nuestro potencial como individuos, como organizaciones y como países, necesitamos una misión, un verdadero sentido de propósito.

Por más que lo hayamos complejizado, una empresa no deja de ser un emprendimiento que une a un grupo de personas con un fin y con unas reglas determinadas. Como consecuencia de la variación de creencias sociales, ha ido variando el tipo de fines y el tipo de organización, pero esta idea básica debe seguir manteniéndose.

Si detallamos aún más el significado podremos entender que actualmente muchas organizaciones son verdaderas empresas y muchas otras empresas no llegan a serlo, aunque se denominen así, por la falta de alguno de ellos.

Una empresa necesita una misión. La misión indica el para qué, qué se pretende conseguir con el emprendimiento, qué se quiere satisfacer, qué se quiere aportar, cuál es el propósito. Los propósitos casi siempre están en la línea de la utopía; a veces parecen inalcanzables, pero si no fuera así se quedarían en metas a corto plazo. La utopía es el principio de todo progreso y el diseño de un mundo mejor, decía Anatole France. De Cristóbal Colón, fundador de La Fageda (una de las empresas modélicas actuales de Cataluña), escuché que la clave del éxito de su emprendimiento ha sido soñar, la única condición indispensable para hacer lo que han hecho. En las distintas iniciativas empresariales, estas misiones pueden estar más o menos alineadas a las necesidades sociales de la cultura de cada lugar y de cada momento. El éxito en los distintos emprendimientos que se inician no solo depende de eso, sino de cómo esa misión logra transformar la cultura donde se inició, es decir, logra una evolución. Es fácil crear un proyecto focalizado en una necesidad consciente en el momento presente, lo difícil es crearlo enfocado en una necesidad futura que genere un avance evolutivo.

La misión debe de ir acompañada de unos valores. Una misión sin valores estará incompleta, una misión que no explique el por qué, tendrá pocas posibilidades de éxito para conseguir verdaderos esfuerzos de quienes quieran participar de ella. Los valores son el fundamento de la convivencia de un grupo y la razón de ser de las misiones emprendidas. Dan orientación a nuestras acciones y proveen de sentido, de dirección y guía nuestras ocupaciones. En una organización con una cultura sana es esencial que los valores sean compartidos y explícitos, es lo que mayor sentimiento de pertenencia genera. Explícitos en la misión de la organización y compartidos para que se internalicen a nivel individual, y así se esté dispuesto a trabajar por ellos y para ellos con el resto del equipo.

La cultura de un grupo humano está relacionada con lo que es valioso para las personas que lo conforman, con sus creencias y motivaciones. No es posible vivir éticamente sin creencias o valores, la ética no trata de discutir moralmente los valores, sino de la necesidad de tenerlos compartirlos y seguirlos. Una misión desprovista de una definición de los valores que la apoye no tiene fundamento, no tiene base donde sostenerse. Los valores son los cimientos de la convivencia y de la atracción de personas hacia la misma misión. A través de ellos se establecerán las normas de vida de la empresa, se orientarán las estrategias y se proveerá de unas reglas que sirvan para unificar la dirección deseada.

Con estos dos elementos (misión y valores) un grupo de personas puede funcionar. Las misiones con sus valores pueden ser diversas y bajo esta óptica podemos considerar empresas organizaciones tales como cooperativas, organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones no lucrativas (ONL), fundaciones, partidos políticos, comunidades religiosas y en general todo grupo de personas que se encaminen hacia un fin determinado con unos valores definidos.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Para realizar un negocio especulativo hay que definir a quién se le va a robar, a quién se va a engañar, cómo y con qué. Hemos vivido en una época de explosión de negocios especulativos, que llamábamos empresas, pero en el fondo no han sido emprendimientos de verdad. Esta explosión de negocios ha estado fomentada tanto por la cultura imperante del dinero y afán de lucro por el lucro como por los programas educativos empresariales que se han orientado en exceso en ese sentido. Un indicador de ello es que las Escuelas de Administración de Empresas cambiaron su nombre por Escuelas de Negocios (Business School), y el 80 % de sus programas se dedican a las finanzas. Sin embargo, es más ético administrar una empresa que un negocio.

El concepto de liderar

Liderar ha generado muchos y diferentes significados en el mundo empresarial y organizacional. Se viene empleando para definir multitud de facetas relacionadas con la dirección de un grupo de personas. El significado más extendido de liderazgo es el de guía: persona que lleva o impulsa a un grupo hacia un destino fijado.

Impulsar a un grupo hacia un destino no es lo mismo que llevarlo. La función de llevar no se corresponde con la de liderar, sino con la de dirigir, y corresponde al responsable o administrador de un grupo de personas. Por tanto, la imagen del líder como una persona que comanda y protege a sus seguidores hacia un destino es errónea. Definir el liderazgo como la dirección o guía de un grupo es una idea equívoca. La idea de liderazgo ya no comulga con la idea de la persona ungida que guía a los demás.

Lo que asemeja a todos los líderes de la historia es el hecho de que todos consiguieron romper el statu quo imperante y cambiaron una creencia arraigada, un valor determinado o un principio establecido. Como consecuencia, se estableció una nueva forma de comportamiento.

Ese cambio o transformación es el legado que cada líder deja de su actuación, ya que se inicia con ellos, pero perdura después de su existencia. El liderazgo está relacionado con la facilitación de la evolución. Es cierto que la evolución de las sociedades humanas se da de forma natural, pero son facilitadas por las personas que ejercen el liderazgo.

Las organizaciones cambian de manera intencionada cuando una masa crítica de personas se lo propone. Cualquier intento de forzar el cambio despierta resistencias, por lo que el ejercicio de liderazgo ha de influenciar en una mayoría de personas del grupo.

La definición e importancia del liderazgo como promotor de cambios está, además, identificada por la proactividad y viene determinada por la necesidad que todo grupo u organización tiene para hacer evolucionar de manera voluntaria su cultura. Un cambio forzado ante una situación insostenible no se debe confundir con el liderazgo. Deberíamos hablar de solucionadores de crisis o de problemas, pero nunca de líderes.

Cuando en una organización o cultura se produce una crisis se debe a la falta de liderazgos que hayan empujado al cambio de manera proactiva antes de que el problema ocurra. El líder enfrenta a las personas con desafíos y las saca de su zona de confort para que estas tomen decisiones de cambio.

Esto parece fácil, el problema es la mala relación que tenemos con lo desconocido y con la incertidumbre, entre la seguridad y lo nuevo. Todas las personas pasamos por este dilema que se establece entre la seguridad de seguir igual y la libertad de hacer algo diferente. Para liderar hay que atreverse a sostener el difícil equilibrio entre la seguridad y la libertad, comportamiento difícil actualmente cuando la cultura ha asociado el concepto de felicidad al de seguridad.

Conocer la historia para no repetir los errores

Empezar con una descripción histórica es casi siempre más revelador que empezar con definiciones. Somos fruto de la historia, no podemos entender la humanidad sin tener en cuenta su trayectoria, los acontecimientos del pasado sirven para aprender de sus aciertos y errores. Es la memoria histórica lo que hay que recuperar para ir construyendo hacia adelante. Sin el pasado perdemos la consciencia de quiénes somos e incluso hacia dónde vamos, tendiendo a repetir los comportamientos errados.

En el cómputo general evolutivo de nuestra historia, el instinto social nos está llevando hacia una unificación, hacia un mundo igualitario; no sé si con mayor o menor grado de libertad, pero pareciera que sí uniforme. Como expone Yuval Noah Harari, la igualdad y la libertad realmente son contradictorias, pero esa contradicción es lo que impulsa la creatividad en nuestra cultura y en nuestras empresas. Parece que este comportamiento creativo ha dado su fruto en el actual acuerdo de la Unión Europea referente a las ayudas para la crisis de la pandemia.

Revisando nuestra historia, ya Tucídides, en el siglo V antes de nuestra era, exponía que el problema fundamental de la guerra del Peloponeso eran los personajes ambiciosos que traicionan por conveniencia cualquier compromiso cívico y se pierden en la lujuria del poder. En aquella época los partidos políticos no obraban con vistas al beneficio público, sino al servicio de la codicia. La causa de todos los males era el deseo de poder y la ambición; y de esas dos pasiones, cuando estallan las rivalidades de los partidos, surge el fanatismo; algo que según Tucídides sucederá mientras la naturaleza humana siga siendo la misma.

Cerca de mi residencia actual, en Murcia, en el sureste español, existen unos yacimientos de la Edad del Bronce recientemente estudiados en profundidad. Datados mucho antes de la época citada por Tucídides, son los yacimientos de La Bastida y de la Almoloya de cultura Argárica, llamada así por el primer lugar donde se descubrieron (El Argar, en Almería). Fue una civilización singular e importante, parecida a las antiguas civilizaciones orientales, pero paradójicamente más olvidada, quizás por la ausencia de escritos o elementos artísticos desarrollados. Según se deduce de la cantidad de espacios y objetos analizados, el aumento en la concentración del poder político y en las desigualdades económicas, junto con el agotamiento de los recursos, empeoraron las condiciones de vida de la mayor parte de la población, lo que se tradujo en una revolución que acabó con el sistema vigente y borró toda huella y memoria de su existencia.

Cuando visité esos lugares los sentí cercanos, no por la geografía, sino por la experiencia de lo que puede pasar hoy en día. Entonces recordé uno de los pensamientos más acertados de Ayn Rand a pesar de su filosofía neoliberal: «Cuando vea que el comercio se hace, no por consentimiento de las partes, sino por coerción; cuando advierta que  para producir, necesita obtener autorización de quienes no producen nada; cuando compruebe que el dinero fluye hacia quienes trafican no bienes, sino favores; cuando perciba que muchos se hacen ricos por el soborno y por influencias más que por el trabajo, y que las leyes no lo protegen contra ellos, sino, por el contrario, son ellos los que están protegidos contra usted; cuando repare en que la corrupción es recompensada y la honradez se convierte en autosacrificio, entonces podrá afirmar, sin temor a equivocarse, que su sociedad está condenada».

Esperemos aprender de los errores del pasado y cambiar estas tendencias, el futuro de nuestra especie está en ello.