“Liderar es vivir peligrosamente, porque cuando ejerces el liderazgo, cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.” Comienzo con una cita de Ronald Heifetz, investigador, profesor y consultor en liderazgo en Harvard, y que creo uno de los mayores pensadores actuales sobre el tema.

En los proyectos que participo como consultor veo y admiro a personas que se movilizan con un interés de ir más allá que la mera consecución de los resultados, que se la juegan en su afán de transformar las organizaciones en las que trabajan, para lograr que evolucionen hacia un mundo mejor.  No se da este comportamiento en personas que tengan puestos con más responsabilidad, son en general personas, que independientemente de la jerarquía, tienen ese ímpetu por mera vocación. Transformar una organización, un sistema, es romper con un status quo establecido. Cuando alguien se atreve, el grupo lo identifica como alguien que rompe con las expectativas y los intereses del propio conjunto. Frustrar las expectativa de los demás requiere valentía y estrategia y esto es un ejercicio que además de cansador es desgastante para la autoridad del que lo ejerce, por eso no todo el mundo está dispuesto a hacerlo.

La primera cualidad a poner en práctica para liderar es pues la valentía, que no la violencia ni la agresividad con la que desgraciadamente se confunde el término en España, no se trata de ponerse chulesco ni agresivo, sino de tener valores fuertes y resiliencia para soportar los ataques de las personas resistentes al cambio, que van a pretender destruir la  confianza y autoestima del que pretende hacerlos cambiar. Las peores técnicas para este ataque no son las del enfrentamiento directo (que también se dan), sino a través de la ignorancia, la ridiculización y la humillación. Esa práctica es tan común en esta tierra, antes llamada España, que el deporte nacional es la envidia en donde como decía Valle-Inclan, es la ténica de los mediocres para que todo el mundo sea como ellos. Aquí no se soporta el que sobresale, se le intenta destruir como sea.

Acabo de llegar de Brasil de trabajar con un grupo de managers que me ha recordado tanto la situación  en España que me ha hecho pensar en escribir estas líneas. La mayoría de ellos sólo tenían el sentido de ser managers para dirigir un grupo hacia la consecución de los objetivos, algunos pensaban en que fueron elegidos también como agentes de cambio,  pero casi todos se han quejado mucho y bastante de que se han encontrado un ambiente hostil y contrario al cambio para el que fueron elegidos. He vivido unos días intensos de “crisismo” que denomina Julen Iturbe a esta situación, por eso me recordó mucho a España. Lo más increíble es que aceptaron el reto con una gran ilusión y fuerza moral, pensando quizás que la actitud hacia el cambio era favorable al ser seleccionados para ello. Dirigir el cambio no es lo mismo que liderarlo, pero creo muchas veces las personas que asumen este desafío, no son conscientes de la dificultad y el trabajo que se tiene si verdaderamente se quiere ser agente de cambio.

En esta situación actual que nos encontramos necesitamos de más gente valiente, de más gente que se atreva a liderar cambios desde las organizaciones, empresas y grupos a los que pertenecemos. Es una labor de todos y compartida como dije en mi anterior artículo. Necesitamos no sólo un cambio de la clase política, sino de la clase social, en donde haya líderes valientes y estratégicos que actúen con pragmatismo. Que no parezca que el español medio se ha convertido en un ser anestesiado y con pocas ambiciones transcendentales, cómo escuché una vez fuera de nuestras fronteras. A ver cómo apoyamos a esos valientes que en esta situación de “estabilidad” y parálisis en la que estamos, han decidido liderar un verdadero cambio rompiendo con el “status quo” establecido.

En un mundo terriblemente complejo de definiciones y clasificaciones empresariales no es nada fácil concretar las funciones que una empresa debe de orquestar para conseguir su misión. Mi idea de que lo simple y natural es valioso para comprender y aprender las cosas, me lleva a hablar sólo de tres funciones claves en el buen funcionamiento de una empresa: la dirección, la gestión y la operación.

Me refiero aquí a funciones y no a cargos, es decir, no se puede confundir la función de dirección con el “Director” (no todos los Directores saben dirigir, ni esa debería ser su única función), ni la función de gestión con el “Gerente” (no es mejor gestor el Gerente que se separa de la operación), ni la función de operación con los “Operarios” (no a todos los Operarios les gusta ni saben operar). Lo ideal es que estas tres funciones estén distribuidas entre las personas que forman la empresa de manera que los que trabajan sean los que la posean y la administren. Lo ideal es que los trabajadores sean los patrones.

Una vez que el primer impulso se ha dado con la iniciativa del emprendedor, la empresa debe de ser conducida por personas de manera comunal, es decir, por medio del entendimiento común de sus integrantes. Si se involucra a los componentes se conseguirá el sentido de pertenencia y sólo con ese sentimiento una persona será parte importante del proyecto. Orquestar entre todos la dirección, la gestión y la operación es la clave del funcionamiento de la empresa. Tampoco veo conveniente definir un cargo por función, por tanto, la clásica definición de los tres niveles de funciones (Director, Gerente y Operario) va a impedir integrar y desarrollar el sentido de pertenencia que hará de la empresa un equipo fuerte.

Recurro a la imagen del cuerpo humano como símbolo de una  buena integración entre esas tres funciones.  El corazón: sentir (soñar es la única condición indispensable para hacer lo que se quiere), la cabeza: pensar (la lógica de la planificación ayuda a conseguir los que se quiere), y las manos: hacer (lo hecho con responsabilidad con sentido es importante para la moral). Estos tres elementos ayudan mucho a ver como en una sola persona se pueden agrupar esas tres funciones.

La función de dirección tiene la misión básica de salir de la operativa y la gerencia y observar, no como un mero espectador, sino reflexionando, soñando con la intención de buscar los desafíos futuros. Debe después generar una tensión o energía productiva para que la cabeza se ponga a pensar cómo hacer.

La función de gestión tiene que analizar la situación y evaluar los recursos disponibles para llegar a las metas. Definir estrategias y planes de acción, buscar caminos y corregir desviaciones en la consecución de esas metas. La gestión ha de estar muy unida a la operación, pues de las dos depende el resultado.

La función de operación acepta y se identifica con las metas, aporta las competencias necesarias para realizar los planes y resuelve los problemas e imprevistos durante la realización. Impulsada siempre por la tensión productiva de la dirección que impide la evasión del trabajo, esta función va proponiendo mejoras a la gestión.

No veo cómo se puede separar estas tres funciones, y además creo que una persona estará completa cuando ejerza las tres funciones en cualquier grupo que esté. No se puede evitar soñar con lo que se quiere conseguir, ni aportar ideas para cómo conseguirlo, ni por supuesto dejar de hacer y producir. Reivindico el placer del trabajo operativo, pues es el que más intensamente produce una satisfacción. No se trata de ser  una máquina con mayor o menor consciencia de su propia desgracia, ni podemos ser unas mentes pensantes sin sentimientos, así como no se trata de ser un soñador que no llega nunca a ver cumplido sus sueños.