El arte de dirigir un equipo: un ejercicio de protección y permisividad

La habilidad para dirigir o management se basa en saber manejar dos variables fundamentales: marcar qué hay que conseguir y porqué fijando los límites para conseguirlo; y dejar libertad para que el grupo haga lo que crea conveniente dentro de esos límites para llegar a la meta.

La habilidad de poner límites fijando un marco definido es necesaria para proyectar un sentido de ímpetu y determinación. La habilidad de permitir ideas de los demás habilitando la verdadera colaboración es también imprescindible para el trabajo en equipo. Esas dos variables, con diversos enfoques, conforman las grandes teorías de dirección que han ayudado a desarrollar a los gerentes y directores durante décadas. Ya Kurt Lewin en 1939 definía que hay tres estilos de dirección: autocrático, democrático y laissez-faire (dejar hacer), en el que el democrático es el más efectivo de los tres, aunque defendía el estilo autocrático en algunas condiciones y el laissez-faire en otras, dependiendo de la alta o baja capacidad y motivación de los colaboradores.

La justificación principal de poner límites o alinear bien el marco de trabajo se basa en poder cumplir con las metas sin desviarse ni trastocar los valores pese a los obstáculos que se presenten en el camino. Se debe de garantizar que los objetivos estén dentro de la misión, los valores y la visión por los que el equipo se formó. Poner límites y exigir su cumplimiento está relacionado con la protección, en este caso, de la misión-valores y visión del emprendimiento.

La necesidad de habilitar a los demás y tolerar los cambios en las decisiones se basa en la formación de un verdadero equipo con un clima de confianza, empoderando a las personas para que den lo mejor de sí mismas para aprender tanto de las buenas prácticas como de los fracasos. La habilitación está relacionada con la permisividad ya que se acepta la participación de los demás en las decisiones de las estrategias y los planes a llevar a cabo, aunque estos sean diferentes de los que piensa la dirección.

El exceso o la falta de una de estas dos habilidades facilitan culturas de trabajo no muy deseadas. Un exceso de alineación y límites sin libertad o autonomía lleva a un estilo autoritario en que la mayoría de las personas se vuelven conformistas y solo hacen cuando se les dice, o bien se revelan y dimiten del grupo. Un exceso de autonomía sin ningún marco ni límite es un estilo anárquico que fomenta una cultura caótica, donde también hay abandonos.

Lo ideal es saber manejar un marco o alineamiento de normas que definan los objetivos, dando libertad para elegir los caminos o estrategias para conseguirlos, ese sería un estilo colaborativo y provocaría una cultura de equipo. Se trata de saber moverse entre ser radical en los objetivos y reformista en los métodos. Henrik Kniberg es un autor que actualmente trabaja en organización empresarial con estos conceptos. Con un ejemplo podemos visualizar mejor los diferentes estilos que propone: en un supuesto que haya que conseguir organizar un evento de difusión, el estilo autoritario dirigiría la actividad aclarando qué hay que hacer, cómo, cuándo, dónde, quién y con qué. El estilo anárquico a la hora de dirigir informaría que hay que hacer un evento y esperaría a que alguien tomara la iniciativa para empezar y organizar. El estilo colaborativo comunicaría la necesidad del evento confirmando el objetivo con las reglas básicas y pediría la colaboración de todos para descubrir cómo llevarlo a cabo.

Con otro enfoque distinto, pero muy interesante a pesar del tiempo en que el modelo fue confeccionado, está la teoría de Management Of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources¹, en su título en inglés, de Paul Hersey y Kennet Blanchard, que se abrevia como teoría de Liderazgo Situacional. Esta teoría ayuda a definir el estilo de comunicación y papel del director en relación con la madurez de los equipos y sus integrantes para una situación concreta. Aunque la denominación de «liderazgo» en castellano no es muy adecuada por ser una herramienta más de gestión o dirección y no de liderazgo, el modelo también se mueve entre dos variables comportamentales del director; por un lado, su comportamiento hacia la tarea y, por otro, su comportamiento hacia la relación, definiendo así cuatro estilos de management distintos. Lo interesante de esta teoría es que propone cuatro estilos efectivos para la dirección de un grupo: dar órdenes, persuadir, participar y delegar. Cada uno es bueno según la situación (de ahí el nombre de situacional) de la madurez de los individuos del grupo, que la relaciona con la voluntad y la capacidad de los integrantes para asumir la responsabilidad del trabajo que se trate en cada momento. Es más, el que un grupo madure o no durante la ejecución de una actividad dependerá de cómo el gerente o director vaya caminado por los cuatro estilos de dirección de forma gradual.

Como vemos, en casi todas las propuestas sobre herramientas de dirección no se proponen estilos buenos y malos, sino que eso dependerá de la situación del grupo a dirigir. No obstante en todos los modelos se ha de incluir el apoyo no solamente técnico hacia las personas, sino también relacional, y dilucidar además, el dilema entre proteger ofreciendo ayuda (tanto hacia la tarea como hacia la relación), o permitir dejar que los demás hagan lo que crean sin apoyo técnico ni emocional.

El dilema entre protección y permisividad estará presente en todas las funciones del management, por lo que influirán en las habilidades que una persona debe de desarrollar para ejercer una buena dirección del trabajo de un grupo de personas.