El desarrollo de la habilidad de relación en un equipo de trabajo

Aquellas comunidades que tienen la mayor cantidad de personas que simpatizan entre sí florecen mejor.

La simpatía entre sí no es algo que se dé de manera innata, quizás entre personas de carácter homogéneo sí. Solemos sentirnos atraídos por personas que sienten como nosotros, piensan como nosotros y actúan como nosotros, pero está probado que un equipo debe de ser heterogéneo, por eso el clima de relación ha de cuidarse pues puede haber un choque por las diferencias de carácter.

Casi todos los trabajadores en las empresas reciben formación en áreas de habilidades técnicas, pero pocos tienen oportunidad de desarrollar habilidades para gestionar los distintos comportamientos que surgen en las interacciones de relación de los grupos, sobre todo cuando estos comportamientos generan conflictos.

Es común que en la evolución organizativa de un grupo a un equipo, tras una fase de relaciones coincidentes y de respeto mutuo inicial, surja una etapa de turbulencia en la que cada individuo defiende una percepción diferente. En esa segunda fase hay que aprender a gestionar el conflicto, pues el peligro si no se hace es que las personas se cuestionan si ese es su lugar o no, si el grupo satisface sus motivaciones individuales o no, pudiendo generarse rupturas improductivas. Si el grupo aprende a superar esa etapa de conflicto, entrará en una fase de resolución y posteriormente de alto desempeño, que es lo que lo va a definir como verdadero equipo.

Si estudiamos las interacciones que surgen en un grupo heterogéneo de personas es imposible tender a que todos piensen igual, es inevitable que se tengan distintos puntos de vista o marcos de referencia por donde observamos el entorno y, al trabajar en equipo, es natural que necesitemos poner en común estos puntos de vista.

Al principio, las diferencias pueden ser solucionadas o bien por la imposición de personas con más autoridad por un mayor conocimiento, experiencia o carácter, o bien por los apoyos que tengan las distintas opiniones, llegando incluso a votar para imponer un punto de vista. Si este modo de resolución de conflictos no cambia hacia otro donde haya espacios formales para tratar las diferencias, la marcha del grupo puede verse comprometida por una relación coercitiva entre los miembros: uno o unos obligan a los otros. Se debe salir de esa coerción, pues si no, la relación puede volverse tóxica.

Es importante, por tanto, entrenar a un grupo de personas a saber relacionarse entre sí, pero aprender a relacionarse es una habilidad que a muchos de nosotros no nos han enseñado, lo hemos hecho a nuestro criterio, por lo que hemos cometido muchos errores que quizás no siempre nos han servido para aprender. Es por eso por lo que es aconsejable utilizar la experiencia de otros para tener modelos que faciliten la práctica en las relaciones con los demás y que sirvan para aprender.

Cuando nos sentimos obligados por el otro, en vez de aceptar esa coerción, debemos defender nuestro punto de vista. No hablamos aquí de enfrentamiento, sino de confrontación. Confrontar es poner frente con frente, es decir, multiplicar idea con idea y obtener otras diferentes. Aprender a confrontar, por tanto, será un avance en la relación con los demás. Los equipos necesitan experimentar y avanzar en la forma en la que confrontan las ideas. La buena confrontación se aprende experimentando algunos comportamientos relacionales, como son el saber coexistir aceptando otras opiniones, es decir, experimentar el verdadero concepto de tolerancia, cooperar con los demás a través de la ayuda mutua y llegar a un acuerdo consensuado en pos de un objetivo común para alcanzar la verdadera colaboración.

No obstante, en los equipos de trabajo surgen conflictos de difícil acuerdo, cuando esto ocurre hay que apelar a la misión y valores del grupo, es decir, racionalizar el para qué y el por qué existe el grupo. Esta reconducción no se debe de hacer tratando los valores como normativa inviolable, ya que hay que evaluar en profundidad las causas de las diferencias que se han producido para tomar en cuenta las distintas opiniones.

Es aquí donde reside el gran dilema de la resolución de los conflictos, pues dejar que los conflictos afloren y se solucionen puede cuestionar las normas previas y eso incidiría en cambios en la forma en que  el equipo está siendo conducido, o en cambios de la normativa que sostiene la organización. Aceptar eso depende de la capacidad de adaptación de las personas con más autoridad (formal o informal).

Por tanto, un equipo ha de definir unos sistemas para gestionar los conflictos que generen una verdadera cultura del consenso y entrenar a sus integrantes en la habilidad de relación entre ellos. Las organizaciones en equipo difícilmente son perfectas, pues llegan hasta donde llega la capacidad de sus integrantes para resolver los conflictos.