El desarrollo de la habilidad de relación en un equipo de trabajo

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Aquellas comunidades que tienen la mayor cantidad de personas que simpatizan entre sí florecen mejor.

La simpatía entre sí no es algo que se dé de manera innata, quizás entre personas de carácter homogéneo sí. Solemos sentirnos atraídos por personas que sienten como nosotros, piensan como nosotros y actúan como nosotros, pero está probado que un equipo debe de ser heterogéneo, por eso el clima de relación ha de cuidarse pues puede haber un choque por las diferencias de carácter.

Casi todos los trabajadores en las empresas reciben formación en áreas de habilidades técnicas, pero pocos tienen oportunidad de desarrollar habilidades para gestionar los distintos comportamientos que surgen en las interacciones de relación de los grupos, sobre todo cuando estos comportamientos generan conflictos.

Es común que en la evolución organizativa de un grupo a un equipo, tras una fase de relaciones coincidentes y de respeto mutuo inicial, surja una etapa de turbulencia en la que cada individuo defiende una percepción diferente. En esa segunda fase hay que aprender a gestionar el conflicto, pues el peligro si no se hace es que las personas se cuestionan si ese es su lugar o no, si el grupo satisface sus motivaciones individuales o no, pudiendo generarse rupturas improductivas. Si el grupo aprende a superar esa etapa de conflicto, entrará en una fase de resolución y posteriormente de alto desempeño, que es lo que lo va a definir como verdadero equipo.

Si estudiamos las interacciones que surgen en un grupo heterogéneo de personas es imposible tender a que todos piensen igual, es inevitable que se tengan distintos puntos de vista o marcos de referencia por donde observamos el entorno y, al trabajar en equipo, es natural que necesitemos poner en común estos puntos de vista.

Al principio, las diferencias pueden ser solucionadas o bien por la imposición de personas con más autoridad por un mayor conocimiento, experiencia o carácter, o bien por los apoyos que tengan las distintas opiniones, llegando incluso a votar para imponer un punto de vista. Si este modo de resolución de conflictos no cambia hacia otro donde haya espacios formales para tratar las diferencias, la marcha del grupo puede verse comprometida por una relación coercitiva entre los miembros: uno o unos obligan a los otros. Se debe salir de esa coerción, pues si no, la relación puede volverse tóxica.

Es importante, por tanto, entrenar a un grupo de personas a saber relacionarse entre sí, pero aprender a relacionarse es una habilidad que a muchos de nosotros no nos han enseñado, lo hemos hecho a nuestro criterio, por lo que hemos cometido muchos errores que quizás no siempre nos han servido para aprender. Es por eso por lo que es aconsejable utilizar la experiencia de otros para tener modelos que faciliten la práctica en las relaciones con los demás y que sirvan para aprender.

Cuando nos sentimos obligados por el otro, en vez de aceptar esa coerción, debemos defender nuestro punto de vista. No hablamos aquí de enfrentamiento, sino de confrontación. Confrontar es poner frente con frente, es decir, multiplicar idea con idea y obtener otras diferentes. Aprender a confrontar, por tanto, será un avance en la relación con los demás. Los equipos necesitan experimentar y avanzar en la forma en la que confrontan las ideas. La buena confrontación se aprende experimentando algunos comportamientos relacionales, como son el saber coexistir aceptando otras opiniones, es decir, experimentar el verdadero concepto de tolerancia, cooperar con los demás a través de la ayuda mutua y llegar a un acuerdo consensuado en pos de un objetivo común para alcanzar la verdadera colaboración.

No obstante, en los equipos de trabajo surgen conflictos de difícil acuerdo, cuando esto ocurre hay que apelar a la misión y valores del grupo, es decir, racionalizar el para qué y el por qué existe el grupo. Esta reconducción no se debe de hacer tratando los valores como normativa inviolable, ya que hay que evaluar en profundidad las causas de las diferencias que se han producido para tomar en cuenta las distintas opiniones.

Es aquí donde reside el gran dilema de la resolución de los conflictos, pues dejar que los conflictos afloren y se solucionen puede cuestionar las normas previas y eso incidiría en cambios en la forma en que  el equipo está siendo conducido, o en cambios de la normativa que sostiene la organización. Aceptar eso depende de la capacidad de adaptación de las personas con más autoridad (formal o informal).

Por tanto, un equipo ha de definir unos sistemas para gestionar los conflictos que generen una verdadera cultura del consenso y entrenar a sus integrantes en la habilidad de relación entre ellos. Las organizaciones en equipo difícilmente son perfectas, pues llegan hasta donde llega la capacidad de sus integrantes para resolver los conflictos.

Evolución de las organizaciones: Hacia la holocracia

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Está probado que conforme los grupos van aumentando su disposición a involucrarse más en la toma de decisiones, fruto de la experiencia y motivación por el trabajo realizado, la organización y el estilo de dirección del grupo debe de ir cambiando para que los resultados sean más efectivos.

Si aceptamos que la cultura va cambiando a un ritmo más elevado que nuestra genética, queda claro que deberemos adaptar una organización grupal conforme va evolucionando la cultura para poder sostener en el tiempo los cambios que se produzcan. Hay que aceptar que cada cambio que no es genético se va superponiendo en la cultura anterior en vez de sustituirla, por ello y a pesar de los años de evolución cultural, siempre quedan comportamientos ancestrales que interactúan con los nuevos. Esa mezcla cultural hace que en una empresa o institución puedan convivir distintos estilos de dirección y organización más o menos adaptados a la situación de cada momento.

Si unas personas inician una actividad grupal con inseguridad y baja capacidad, la mayoría de las veces por falta de confianza o inexperiencia, necesitarán un estilo de dirección y organización que aporte seguridad y aclare las tareas a realizar. Este estilo impulsor e instructivo tenderá a una organización centralizadora, es decir, las personas que asumen la responsabilidad de dirigir el grupo deberán situarse en una posición central donde puedan interactuar con todos los miembros. Este tipo de organización solo se debería de dar en etapas iniciales de la vida de un grupo y también en relación al número de personas que lo componen, pues en una posición mono-cefálica (una sola cabeza) los que dirigen tiene la capacidad limitada para dar instrucciones. En cuanto la disposición de las personas comience a aumentar, fruto de una participación en las ideas, el estilo de dirección ha de cambiar y se debe poner en marcha una reorganización.

Evolucionar en la forma de dirigir conforme aumenta la disposición y capacidad del grupo no es fácil, pues la posición de autoridad y jerarquía que aporta el ser la única cabeza responsable dota de un poder de influencia sobre los demás que es muy atractivo. Además, el propio grupo se acomoda a esa estructura mono-cefálica a pesar de la desmotivación que ella pueda ocasionar.

Parece que las sociedades humanas requieren de jerarquías, muchas de ellas imaginadas, para ser dirigidas; es una organización más fácil en un primer momento de actuación, a pesar de que con el tiempo generan una injusta discriminación. Como expone Harari en su estupendo ensayo De Animales a Dioses: “Una y otra vez, la gente ha creado orden en sus sociedades mediante la clasificación de la población en categorías imaginadas. […] Todas estas categorías han regulado las relaciones entre millones de humanos al hacer que determinadas personas fueran superiores a otras desde los puntos de vista legal, político o social”. Por tanto, debe de hacerse un esfuerzo por cambiar tanto el estilo de dirección como la organización antes de que se agraven el desempeño y las relaciones.

Cuando se observa que el grupo empieza a estar más interesado en la participación y que puede aportar ideas para la toma de decisiones, aunque sea una situación temprana, es el momento de empezar a delegar y caminar hacia una etapa organizativa transitoria. Esta evolución consiste en el traspaso de más responsabilidad al grupo para que entre ellos se organicen de forma autónoma sin ninguna persona designada que les dirija, es decir, permitiendo la auto-organización.

El objetivo es llegar a una organización en equipos autónomos y con metodologías ágiles donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyan de forma horizontal en equipos transversales integrados entre sí. A esta organización en equipos autónomos capaces de trabajar de forma independiente de la jerarquía, pero interdependientes entre sí, se les denomina de distintas formas como holocracia, células de trabajo, squads, o tribus.

Tenemos muchos ejemplos de este tipo de organización integradora en proyectos estratégicos que abordan algunas empresas, como migraciones generales de sistemas informáticos, expansión internacional a otros países, lanzamientos de nuevas áreas de negocio, etc. Esta organización requiere de una participación de todos en la toma de decisiones, una vez que todos hayan aceptado y comprendido el desafío o propósito del equipo. También necesita de una estructura más flexible en la determinación de los roles, contando que el intercambio y ayuda mutua en las tareas es imprescindible. Por último, ha de tener unos procesos más ágiles y sencillos, ya que las relaciones informales son en sí mismas una forma de comunicación efectiva para la toma de decisiones consensuadas

Por tanto, cambiar la organización delegando el poder de las decisiones en los niveles ejecutores, limitando el poder de los niveles jerárquicos, ajustando las estructuras a las personas que componen el grupo y agilizando los procesos para fomentar las relaciones entre los integrantes, es la única forma de evolucionar en la dirección y organización empresarial. Hay una clave: el desarrollo de la habilidad para trabajar en equipo; una forma de trabajar que debemos aprender, pues no nos viene impreso en nuestros genes y la herencia cultural lo ha ido olvidando en estas últimas décadas de individualismo.

La organización de un grupo de personas para formar un equipo

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Ayudándonos de alguna experiencia propia en organizar grupos para algún proyecto, podemos definir cuáles son los elementos que garantizan la buena organización hacia la formación de un equipo.

El propósito y la estrategia consensuada

El primer elemento fundamental en toda organización sería asegurarse que el grupo tiene claro el propósito y lo comparte. Este elemento en las organizaciones humanas es prioritario. En la organización de un grupo se ha de definir la misión y asegurarse de una buena comunicación y aceptación por parte de las personas del grupo. Junto con el propósito hay que definir de manera consensuada la estrategia y los planes de acción, es decir, cómo vamos a conseguir ese propósito, los caminos y las tareas que habrá que realizar para llegar a conseguir el objetivo del grupo.

Estos dos elementos, propósito y estrategia, conforman un primer par de elementos en la organización grupal, uno sin el otro no se puede dar. Son la parte primaria de la organización del grupo y en la que se basan todos los demás aspectos de organización. Si un grupo empieza su andadura sin establecer objetivos y estrategias será muy difícil organizarse. No es muy efectivo definir un objetivo sin detenerse a pensar en la estrategia o viceversa, estrategias que, aunque minuciosamente definidas tienen una deficiencia en el objetivo, es decir, que no se tiene claro dónde se quiere llegar, son improductivas.

La flexibilidad en los roles en función de las personas

La estrategia y planes de acción van a definir tareas que hay que realizar y deben especificarse en unos roles determinados. Es necesario agrupar las tareas en distintos roles que determinen una sinergia en función del esfuerzo, las características y la relación entre ellas. No es efectivo que todos hagan de todo ni todo sea responsabilidad de todos. Es importante que al definir estos roles debe tenerse en cuenta las cualidades de las distintas personas que componen el grupo; por tanto, la distribución de las distintas personas del grupo entre los roles a desempeñar será flexible. Las personas no tenemos los mismos talentos para el desempeño de los roles. Habrá que ajustar cada rol funcional a la persona responsable.

Estos dos elementos, estructura de roles y personas, conforman el segundo par importante en el que de nuevo uno sin el otro es imposible para una eficacia en la organización. Si determinamos unos roles perfectos en su definición estructural pero no existe persona con las cualidades necesarias para ejecutarlo, estaremos perdiendo el tiempo. Tampoco es válido tener personas con altas capacidades y talento y no definir cuáles serán sus responsabilidades, ya que esas personas no sabrán cómo aprovechar sus competencias y tenderán a desmotivarse y frustrase al no poder evaluar de forma clara sus resultados medidos en el cumplimiento del rol.

Importancia de formalizar las relaciones con procesos

Por último, una vez definidos los roles y las personas que se responsabilizarán de llevar término las estrategias para conseguir el propósito, deben definirse las interacciones a nivel de información y comunicación que serán necesarias para que el grupo conozca en cada momento la situación del trabajo y pueda controlar el cumplimiento de los planes o la corrección de los mismos. La definición de la interacción se realizará marcando las relaciones necesarias entre las distintas personas del grupo, ya sean a nivel individual o grupal.

Estas relaciones deben formalizarse en unos sistemas o procesos de información y comunicación. Mantener relaciones es muy importante, pero si no están formalizadas pueden ocasionar muchos problemas en los grupos de trabajo. No se trata de evitar las relaciones informales entre el grupo, estas siempre existirán y son muy necesarias para las organizaciones humanas, pero hay que definir cuáles son formalmente imprescindibles para que la información fluya a la hora de la toma de decisiones.

Por tanto, la definición de relaciones y su sistemática serán el tercer par que completa una buena organización de un grupo. Las relaciones sin procedimientos o sistemas no son muy efectivas. Muchos grupos establecen formas de relaciones amplias y profundas entre sus miembros, y es cierto que en un principio fomentar este elemento en la organización es positivo, pero si no hay un proceso o sistema de comunicación establecido para delimitar cuáles de esas relaciones son necesarias en la toma de decisiones, el chismorreo y la hiper-comunicación terminarán por deteriorar los vínculos que se hayan establecidos. Por el contrario, establecer sistemas o procedimientos de toma de decisiones que no fomenten las relaciones entre las personas promoverá que el proceso se vuelva automático sin la efectividad del análisis emocional ni la flexibilidad que necesita toda toma de decisiones.

¿Cómo es la organización más efectiva de un grupo de trabajo?

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Organizar un grupo de personas hacia un fin determinado ha dado lugar al desarrollo de muchas teorías en toda la bibliografía empresarial. Quizás es el proyecto en el que más esfuerzo se invierte por parte de los dirigentes de empresas, asociaciones e instituciones. Lo que en otros animales viene por herencia biológica, es decir, por un código genético que regula la actividad social (la perfecta organización de los insectos es un claro ejemplo), en el ser humano lo tenemos por herencia cultural, por un código de tradiciones. Nuestros genes no nos marcan nuestro rol dentro de una organización grupal, pero la tradición y la educación nos ofrece una guía para vivir en sociedad repitiendo lo aprendido de una generación a otra. El éxito de nuestra evolución es que en cada generación esos caracteres van generando nuevos patrones de conducta.

Cuando varias personas se unen en torno a un propósito común en un grupo de trabajo, este debe ser conducido de manera comunal por medio del entendimiento común y con ese instinto de sociabilidad desarrollado en nuestra evolución. Si esto se consigue, el desarrollo y la solidez del grupo estarán garantizados. A través de la historia observamos que hemos sabido organizarnos en clanes y en familias, en gremios y sociedades, en asociaciones y cooperativas que son ejemplos de buenas organizaciones para lograr propósitos exigentes y altas metas.

Aunque los grupos de personas tenemos capacidad de conducirnos por nosotros mismos, se han establecido muchas formas de organización que no siempre han sido efectivas. Podemos observar que la centralización en un poder absoluto que tome las decisiones, planifique el trabajo, incentive el esfuerzo y controle los resultados, aunque se rodee de personas que ejecuten las órdenes, es una fórmula organizacional arcaica que en la mayoría de las situaciones actuales no consigue durar a medio o largo plazo.

También verificamos que cada vez quedan más obsoletas las organizaciones jerarquizadas donde las personas son colocadas en una casilla del organigrama y operan desde su lugar, sin más. Estas organizaciones encasilladas dificultan el trabajo transversal interdepartamental y fomentan que las decisiones se tomen en niveles jerárquicos altos, donde a menudo se está alejado de las tareas y las realidades sobre las que hay que decidir. Además, para la mayoría de quienes están en la base de una pirámide organizacional, el trabajo no supone pasión ni sentido por la poca influencia que tienen en la toma de decisiones.

Por último, a veces las experiencias de organizaciones abiertas donde todo el mundo se involucra en todo y las acciones de comunicación llegan a ser excesivas e improductivas hasta convertirse en una carga extra, tienden a ser organizaciones caóticas que tampoco aportan una solución ideal al problema organizacional.

Parecería que no hay una organización perfecta, ¿cuál sería, entonces, un modelo de organización grupal más efectivo?

Al analizar los factores que van a influir en que una organización consiga facilitar los resultados del grupo, podemos observar que son variados en función del emprendimiento y de la madurez de las personas que vayan a ejecutarlo. En primer lugar, van a ser muy valiosos los conocimientos y habilidades de los individuos que componen el grupo de trabajo, pero tan influyente será ese factor como el de las interacciones o relaciones que se den entre ellos.

La organización de un grupo de personas también tiene relación con el estilo de dirección que se utilice para coordinar la ejecución, ya que una organización no puede evolucionar más allá del mismo. Es por eso por lo que la improductividad y la inmadurez en los grupos humanos es un buen caldo de cultivo para la intervención de estilos de dirección autoritarios que pongan orden y eviten un estallido generalizado.

Este tipo de dirección autocrática, que promueve un principio de convivencia pacífica, existe con demasiada frecuencia en nuestras organizaciones. En el trabajo serio, el mando y la disciplina son de poco provecho. Se requiere, por tanto, de una organización en la que se fomente la iniciativa e involucración de las personas ya que este sería el verdadero trabajo en equipo que para ser efectivo se habría de organizar de forma natural, con consciencia de solidaridad humana y de dependencia recíproca.

El estilo de dirección en los equipos es necesario e importante, pero nadie duda de que en un buen equipo la dirección se ejerce de una manera reconocida y no se ha de confundir con el poder impuesto que otorga la jerarquía. Por tanto, el estilo de dirección que tenga un grupo de personas puede impulsar el sistema de organización hacia atrás, como una involución con una figura de autoridad impuesta por jerarquía y poder; o hacia delante, como una evolución donde surgen autoridades naturales y espontáneas basadas en las habilidades, la influencia y el reconocimiento.

Sostenibilidad en tiempos de crisis

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Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos al balance que toda empresa u organización ha de establecer entre la viabilidad financiera, la equidad social y el equilibrio medioambiental, para garantizar unos recursos disponibles en el tiempo. Ser sostenible significa la capacidad de satisfacer las necesidades actuales garantizando los recursos para las generaciones futuras.

Liderar la sostenibilidad actualmente es difícil. En principio se deben resolver otros problemas claves para poder actuar proactivamente antes de que la situación de caos que se percibe nos afecte.

La principal razón que tenemos para ser sostenibles es la previsión de una catástrofe ecológica, pero hay dos problemas que actualmente eclipsan esta previsión: la necesidad de sobrevivir en una crisis de pandemia y el crecimiento de la desigualdad.

El dilema para que todos empecemos a actuar de manera sostenible surge porque la catástrofe ecológica que se avecina no se siente aún de manera directa, sino que se percibe como una previsión futura debido a que los acontecimientos aún no nos dañan demasiado. El concienciarse de un problema sin sufrirlo, sin estar afectado directamente por él, es muy difícil, como ha ocurrido con esta pandemia, por lo que un cambio de comportamiento hacia el medioambiente cuesta conseguirlo.

De la necesidad de sobrevivir y de la desigualdad somos más conscientes pues ya los estamos sufriendo en muchos ámbitos sociales. Por esa razón estos problemas  están canibalizando el problema ecológico. Si no se solucionan antes no podremos dedicarnos a la ecología; la prioridad de las personas es poder vivir, después hacerlo dignamente y por último preocuparse por la sostenibilidad futura. Si nos fijamos en la prioridad de consciencia de estos tres problemas vemos que lo primero que nos preocupa es la cura de la enfermedad y la pandemia; después por el nivel de desempleo, los bajos salarios y los refugiados; por último el calentamiento global y el problema de destrucción del planeta.

Algunos economistas furibundos promueven que no podemos dejar que la economía de hunda, pues la vida y la desigualdad se mejoran con el crecimiento económico. Existe una tendencia a pensar que la vida en sí misma y la de los desfavorecidos solo aumenta con un crecimiento cuantitativo de la riqueza. Esta visión no es totalmente cierta. Se ha demostrado que con un crecimiento hay menos gente pobre, pero la desigualdad aumenta, pues la acumulación de la riqueza se polariza, los ricos son cada vez más ricos. Si se fomenta sólo el crecimiento económico se da rienda suelta a un círculo vicioso de más ingresos, mayor nivel de vida, mayor consumo y mayor desperdicio. Lo que era lujo en el pasado se convierte en necesidad en el presente, y esto va minando la sostenibilidad en el aspecto ecológico.

Los negacionistas del problema ecológico se apoyan fundamentalmente en que los descubrimientos tecnológicos nos van a ayudar a restablecer los recursos agotados de este planeta. Confiamos en unos avances tecnológicos, pero la realidad es que ese futuro tecnológico ideal está por materializarse y las crisis ecológicas están cada vez más cercanas.  Es cierto que la tecnología nos ayuda a descubrir nuevas fuentes de recursos, pero el desequilibrio consumo / innovación tecnológica puede hacer que colapse el sistema, como  ocurre en estos momentos con la pandemia, aumente la desigualdad a valores insostenibles y con ello se colapse la civilización, como la experiencia de otras civilizaciones nos ha demostrado en nuestra evolución. A menos recursos, más costoso es tenerlos y sólo estarían disponibles para unos pocos, normalmente los más poderosos. El riesgo de estallido social que puede desembocar en revoluciones es cada vez mayor.

Cuando la pandemia pase, que pasará, vamos a necesitar de líderes económicos y sociales que en los países desarrollados influyan en cambiar una economía de lo superfluo a una economía de lo suficiente, y en los países pobres de una economía de la escasez a una economía de lo necesario. Este pensamiento económico promueve la disminución controlada del consumo con el objetivo de llegar a un equilibrio con la naturaleza para evitar la destrucción del medio ambiente, y un equilibrio con los propios seres humanos para evitar la desigualdad.

Es imprescindible aprender a vivir bien sin gastar muchos recursos, manteniendo un equilibrio entre el consumo y los recursos disponibles, aprendiendo a vivir compartiendo con el que menos tiene para equilibrar la igualdad con la justicia social. Estas acciones también serían la base de la sostenibilidad en una empresa, por lo que la buena gestión de los recursos, con ahorro y justa distribución, es la clave para la sostenibilidad futura.

El poder y la autoridad en el liderazgo

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Para influir en los demás se debe tener poder o autoridad, es decir, asumir el desafío de adoptar una posición que aporte capacidad para ejercer esa influencia. Esta declaración parece muy osada, pero así la he vivido en mis experiencias y así sugiero que sea tomada en cuenta por aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo.

Ambos conceptos tienden a confundirse; por ejemplo, llamamos “la autoridad” a las personas que ostentan el poder delegado legalmente y sentimos que “el poder” es un concepto negativo, relacionado con el autoritarismo o con el abusivo control de quien lo ostenta. Poder y autoridad sirven para lograr influenciar en los demás, están relacionadas entre sí, pero la base de su uso y la forma de adquirirlos son diferentes. Los dos se potencian y su correcta utilización consigue una sinergia muy fuerte para liderar. La obligación que nos impone la ley debe seguir existiendo para vivir en sociedad; la autoridad para la interpretación de esa ley ha de influenciarnos en la toma de decisiones.

La capacidad de influenciar en los demás a través del poder (potestas) está determinada por la dualidad premio-castigo y en un aspecto más avanzado de la sociedad por la legitimidad (la ley que determina ambas cosas). Existe una ley que otorga la potestad de castigar o premiar, por tanto, de influir en el comportamiento de los demás. El nivel jerárquico o estatus que se alcance en un grupo social otorga esa legitimidad.

La capacidad de influenciar en los demás a través de la autoridad (auctoritas) está determinada por la dualidad relación-convencimiento, es decir, cómo aceptan los demás los razonamientos y cuánto conocimiento reconocido tiene la persona que la ostenta. La autoridad se gana día a día a través de un esfuerzo persuasivo. Se influye en el comportamiento de los demás por el reconocimiento que otorgan las declaraciones que hace la persona con autoridad.

La estrategia para obtener ambos elementos lo denominamos posicionamiento. Una persona que quiera liderar ha de posicionarse, tomar un lugar desde el cual influenciar a los demás, o bien asumiendo al poder legítimo que se le otorga, o bien desarrollando la autoridad argumentando porqué y cómo interpreta los hechos en la toma de decisiones; o mejor, ambas cosas. Pongamos dos ejemplos para comprenderlo mejor.

Imaginemos que formas parte de un equipo de trabajo que reconoce tu experiencia y conocimiento debido a la interacción que has tenido con ellos como colaborador. Tienes autoridad con el equipo, tus consejos y recomendaciones influencian sus comportamientos. Si en esa situación te ascienden a responsable del equipo, te estarán dando el poder. Lo que viene a continuación será un periodo donde empieces a tomar decisiones en base a tu criterio y bajo la determinación de que los demás las cumplan. Ese periodo resultará complicado; deberás atreverte a usar el poder para influenciarles. El poner las reglas, normas de trabajo, objetivos, sistemas de funcionamiento, etcétera te ayudará, pero no dejará de ser difícil. A ese proceso le llamamos posicionarse en la jerarquía. Es el reto más fuerte al que se enfrentan las personas que ascienden a responsables dentro de su propio equipo. Si se logra comenzar a usar el poder sin perder la autoridad, ambos conceptos irán de la mano. Las decisiones que tomes bajo el poder jerárquico que te otorgaron se basarán en tu buen criterio de conocimientos y experiencia para que la influencia sea correcta. Es claro que muchas veces estas situaciones cuesta adoptarlas por el miedo a usar el poder con un antiguo grupo de colegas, pero si no lo haces, en el fondo y con el tiempo estarás perdiendo la autoridad que ya tenías con ellos.

Otro ejemplo contrario que también ocurre con frecuencia en las organizaciones es cuando designan como responsable de un equipo ya formado a una persona externa sin la experiencia ni conocimientos específicos de las funciones del equipo. En este caso, se le otorga el poder a una persona que aún no ha desarrollado la autoridad de reconocimiento por parte del equipo. El responsable deberá posicionarse para ser reconocido, conociendo más y mejor las tareas, funciones y sistemas que realiza el equipo, reforzando las ideas y experiencias de los demás y aportando las suyas como sugerencias. Este ejercicio de desarrollo de la autoridad hay que realizarlo cuidando de no perder el poder, siendo justo en las decisiones que se tomen de manera individual y en la implementación del premio o castigo.

El ejercicio del liderazgo en el tiempo va minando la capacidad de influenciar; se va perdiendo reconocimiento debido a las incertidumbres y fracasos que todo proceso de cambio lleva, lo que puede terminar con la autoridad y esto con la pérdida del poder. Ejercer el liderazgo no es una actividad de continuo, hay que tener en cuenta que, además de agotador, debe ser interrumpido por periodos donde podamos recuperar la autoridad que se ha ido perdiendo.

En otro ámbito diferente, como el social y político, sería interesante analizar cómo y por qué elegimos a las personas en las que depositamos la responsabilidad de liderarnos. Algunas personas no saben aprovechar una posición de autoridad y no acceden al poder. Otras personas acceden al poder, pero no saben ganarse la autoridad. Es difícil delegar la responsabilidad de liderar de una manera anticipada, y ese es el problema fundamental del actual sistema de democracia representativa.

Compartir una visión

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Una vez que un líder tiene claro cuál es la visión desafiadora que pretende conseguir, llega el momento de que esa visión se entienda y se comparta por el grupo. Esto implica entrar en una situación de riesgo para el que lidera, pues empieza el momento de la relación con los demás.

El primer reto que hay que afrontar es la declaración. Todo desafío visionario debe declararse para que se convierta en un compromiso para el propio líder. Muchas personas no le dan importancia a esta práctica, quizás por una falta de valentía. La declaración de desafíos visionarios puede provocar un primer malestar al romper la estabilidad y las expectativas de los demás. Declarar lo que se quiere conseguir es el primer paso para un cambio transparente. Explicar lo que se pretende y por qué y mantener la palabra en el tiempo es lo más importante para lograr compartir una visión.

En mi experiencia en talleres de comunicación, he percibido la dificultad que generalmente se tiene de ir al grano en el inicio de conversaciones importantes. Cuando hay algo fundamental que comunicar, rodeamos las declaraciones de tanta palabrería, justificaciones y adornos que los demás tienden a malinterpretarlas. Hay que definir lo esencial, añadiendo luego lo importante para evitar en un primer momento lo superfluo. Comunicar algo que sabemos que va a provocar una tensión y que supone un fuerte desafío para los demás es algo importante para empezar a compartirlo, por lo que las malinterpretaciones son un problema.

Una buena declaración facilita que los demás entiendan la visión, pero lo que importa no es que se entienda sino que se acepte y se comparta. ¿Qué ocurre cuando hay individuos del grupo que no están de acuerdo con la visión del que lidera? Si esa visión no es compartida por la mayoría de las personas del grupo, y eso ocurre en un alto porcentaje de los casos, hay que desarrollar toda una estrategia de influencia para que al final sea aceptada.

Esa estrategia pasa en primer lugar tener autoridad. Esta autoridad puede ser formal o informal, pero sin ella no es posible liderar. En segundo lugar se ha de analizar donde están las personas, quién y por qué está cerca, es decir quien comparte esa visión, y quién y por qué está lejos; quién es amigo y quién enemigo de nuestra visión. Ese análisis nos permitirá planificar cómo aprovechar a los amigos y cómo aliarse con los enemigos, si logramos aliarnos con las personas que están en nuestra contra, conseguiremos una verdadera transformación y al final serán nuestros más y mejores defensores. En tercer lugar, es necesario desarrollar unas habilidades de influencia que partiendo de la empatía pasen por la persuasión y la confrontación. La habilidad para influenciar se puede desarrollar si se practica con total sinceridad. La asertividad en los argumentos en los que verdaderamente se cree, será la herramienta más útil para confrontar e influenciar a los demás.

Llega el momento de iniciar la acción, provocar los cambios, algo que se puede afrontar con la fortaleza que da la convicción de unos valores fuertes y coincidentes con la visión, como ya se comentó en el artículo anterior.

¿Empresas o negocios?

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La desviación conceptual que existe en la actualidad de confundir la empresa con una organización solo de fines lucrativos, debido al excesivo valor que se le da al dinero, nos está difuminando el sentido verdadero de los emprendimientos. Es cierto que la sostenibilidad de una empresa pasa por tener una disponibilidad de recursos, y estos vienen de una buena gestión del capital financiero, pero un proyecto que solo tenga como fin el lucro sería un negocio especulador y no debería estar permitido por la legislación.

Deberíamos tender a construir empresas con una misión y valores con un fundamento que trascienda la sostenibilidad o el lucro. La misión de obtener un beneficio financiero solo es ética si va acompañada de una misión para satisfacer una necesidad social. Hay tantas necesidades por cubrir que es demasiado simple fijarse solo en la rentabilidad financiera como misión empresarial, aunque resulte imprescindible tenerla, hay que contar con una normativa legal que ponga límite a la gestión de los recursos, incluido el dinero.

La cultura de la libertad en que vivimos permite que una empresa tenga como objetivo enriquecer a unos pocos o satisfacer la necesidad de un pequeño grupo elitista; pero la misma cultura de justicia social que necesitamos no debería permitir que ese fin se consiga a costa del perjuicio de los demás. En pos de ese valor de la libertad, deberíamos poder decidir pertenecer o participar en ciertas organizaciones o empresas.

¡Qué bueno sería empezar a exigir que cada entidad u organización clarifique bien la definición fundamental de la misión y los valores que tiene y haga transparente la gestión de sus recursos!, así tendríamos un mayor conocimiento de lo que cada emprendimiento pretende. Si tuviéramos más claridad en la misión y la gestión de cada proyecto, obtendríamos mayor capacidad de evaluar y decidir nuestras relaciones con él: si cooperar en él, si comprar sus productos, si promocionarlo, etcétera. Tenemos más poder del que creemos para no dejar que negocios especulativos e irresponsables compitan en igualdad de condiciones con empresas éticas y comprometidas con la sociedad. Depende de todos nosotros que una compañía vaya adelante o no.

La idea de que los mercados por sí mismos regulan y nos protegen del fraude no es válida, hace falta una legislación. Es una paradoja que la propia Comisión Europea diferencie una empresa capitalista de una empresa social, definiendo esta última como «aquella cuyo objetivo primario es lograr impacto social más que generar beneficio para sus propietarios; que opera en el mercado a través de la producción de bienes y servicios de un modo emprendedor e innovador; que utiliza sus excedentes para alcanzar estos objetivos sociales; que es gestionada de un modo responsable y transparente, involucrando a los trabajadores, clientes y grupos de interés afectados por su actividad empresarial». Esto no es solo un emprendimiento social, esto deberían de ser todas las empresas.

Si una empresa no tiene una misión social tiende a convertirse en un negocio especulativo, pues realmente no sirve a la evolución humana. Afortunadamente, y en contra de esta tendencia, están surgiendo con éxito movimientos que regeneran el sentido social de las empresas: la Economía del Bien Común, La Economía del Donut, el movimiento de las empresas B-Corps, o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Con ellos tenemos la oportunidad y la posibilidad de fomentar verdaderas empresas. Es más ético administrar una empresa que un negocio. También tenemos una responsabilidad social de no alimentar, ni con nuestro esfuerzo ni con nuestro consumo, a las organizaciones o negocios especuladores.

Conocer la historia para no repetir los errores

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Empezar con una descripción histórica es casi siempre más revelador que empezar con definiciones. Somos fruto de la historia, no podemos entender la humanidad sin tener en cuenta su trayectoria, los acontecimientos del pasado sirven para aprender de sus aciertos y errores. Es la memoria histórica lo que hay que recuperar para ir construyendo hacia adelante. Sin el pasado perdemos la consciencia de quiénes somos e incluso hacia dónde vamos, tendiendo a repetir los comportamientos errados.

En el cómputo general evolutivo de nuestra historia, el instinto social nos está llevando hacia una unificación, hacia un mundo igualitario; no sé si con mayor o menor grado de libertad, pero pareciera que sí uniforme. Como expone Yuval Noah Harari, la igualdad y la libertad realmente son contradictorias, pero esa contradicción es lo que impulsa la creatividad en nuestra cultura y en nuestras empresas. Parece que este comportamiento creativo ha dado su fruto en el actual acuerdo de la Unión Europea referente a las ayudas para la crisis de la pandemia.

Revisando nuestra historia, ya Tucídides, en el siglo V antes de nuestra era, exponía que el problema fundamental de la guerra del Peloponeso eran los personajes ambiciosos que traicionan por conveniencia cualquier compromiso cívico y se pierden en la lujuria del poder. En aquella época los partidos políticos no obraban con vistas al beneficio público, sino al servicio de la codicia. La causa de todos los males era el deseo de poder y la ambición; y de esas dos pasiones, cuando estallan las rivalidades de los partidos, surge el fanatismo; algo que según Tucídides sucederá mientras la naturaleza humana siga siendo la misma.

Cerca de mi residencia actual, en Murcia, en el sureste español, existen unos yacimientos de la Edad del Bronce recientemente estudiados en profundidad. Datados mucho antes de la época citada por Tucídides, son los yacimientos de La Bastida y de la Almoloya de cultura Argárica, llamada así por el primer lugar donde se descubrieron (El Argar, en Almería). Fue una civilización singular e importante, parecida a las antiguas civilizaciones orientales, pero paradójicamente más olvidada, quizás por la ausencia de escritos o elementos artísticos desarrollados. Según se deduce de la cantidad de espacios y objetos analizados, el aumento en la concentración del poder político y en las desigualdades económicas, junto con el agotamiento de los recursos, empeoraron las condiciones de vida de la mayor parte de la población, lo que se tradujo en una revolución que acabó con el sistema vigente y borró toda huella y memoria de su existencia.

Cuando visité esos lugares los sentí cercanos, no por la geografía, sino por la experiencia de lo que puede pasar hoy en día. Entonces recordé uno de los pensamientos más acertados de Ayn Rand a pesar de su filosofía neoliberal: «Cuando vea que el comercio se hace, no por consentimiento de las partes, sino por coerción; cuando advierta que  para producir, necesita obtener autorización de quienes no producen nada; cuando compruebe que el dinero fluye hacia quienes trafican no bienes, sino favores; cuando perciba que muchos se hacen ricos por el soborno y por influencias más que por el trabajo, y que las leyes no lo protegen contra ellos, sino, por el contrario, son ellos los que están protegidos contra usted; cuando repare en que la corrupción es recompensada y la honradez se convierte en autosacrificio, entonces podrá afirmar, sin temor a equivocarse, que su sociedad está condenada».

Esperemos aprender de los errores del pasado y cambiar estas tendencias, el futuro de nuestra especie está en ello.