El liderazgo 2: Un ejercicio peligroso.

“Liderar es vivir peligrosamente, porque cuando ejerces el liderazgo, cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.” Comienzo con una cita de Ronald Heifetz, investigador, profesor y consultor en liderazgo en Harvard, y que creo uno de los mayores pensadores actuales sobre el tema.

En los proyectos que participo como consultor veo y admiro a personas que se movilizan con un interés de ir más allá que la mera consecución de los resultados, que se la juegan en su afán de transformar las organizaciones en las que trabajan, para lograr que evolucionen hacia un mundo mejor.  No se da este comportamiento en personas que tengan puestos con más responsabilidad, son en general personas, que independientemente de la jerarquía, tienen ese ímpetu por mera vocación. Transformar una organización, un sistema, es romper con un status quo establecido. Cuando alguien se atreve, el grupo lo identifica como alguien que rompe con las expectativas y los intereses del propio conjunto. Frustrar las expectativa de los demás requiere valentía y estrategia y esto es un ejercicio que además de cansador es desgastante para la autoridad del que lo ejerce, por eso no todo el mundo está dispuesto a hacerlo.

La primera cualidad a poner en práctica para liderar es pues la valentía, que no la violencia ni la agresividad con la que desgraciadamente se confunde el término en España, no se trata de ponerse chulesco ni agresivo, sino de tener valores fuertes y resiliencia para soportar los ataques de las personas resistentes al cambio, que van a pretender destruir la  confianza y autoestima del que pretende hacerlos cambiar. Las peores técnicas para este ataque no son las del enfrentamiento directo (que también se dan), sino a través de la ignorancia, la ridiculización y la humillación. Esa práctica es tan común en esta tierra, antes llamada España, que el deporte nacional es la envidia en donde como decía Valle-Inclan, es la ténica de los mediocres para que todo el mundo sea como ellos. Aquí no se soporta el que sobresale, se le intenta destruir como sea.

Acabo de llegar de Brasil de trabajar con un grupo de managers que me ha recordado tanto la situación  en España que me ha hecho pensar en escribir estas líneas. La mayoría de ellos sólo tenían el sentido de ser managers para dirigir un grupo hacia la consecución de los objetivos, algunos pensaban en que fueron elegidos también como agentes de cambio,  pero casi todos se han quejado mucho y bastante de que se han encontrado un ambiente hostil y contrario al cambio para el que fueron elegidos. He vivido unos días intensos de “crisismo” que denomina Julen Iturbe a esta situación, por eso me recordó mucho a España. Lo más increíble es que aceptaron el reto con una gran ilusión y fuerza moral, pensando quizás que la actitud hacia el cambio era favorable al ser seleccionados para ello. Dirigir el cambio no es lo mismo que liderarlo, pero creo muchas veces las personas que asumen este desafío, no son conscientes de la dificultad y el trabajo que se tiene si verdaderamente se quiere ser agente de cambio.

En esta situación actual que nos encontramos necesitamos de más gente valiente, de más gente que se atreva a liderar cambios desde las organizaciones, empresas y grupos a los que pertenecemos. Es una labor de todos y compartida como dije en mi anterior artículo. Necesitamos no sólo un cambio de la clase política, sino de la clase social, en donde haya líderes valientes y estratégicos que actúen con pragmatismo. Que no parezca que el español medio se ha convertido en un ser anestesiado y con pocas ambiciones transcendentales, cómo escuché una vez fuera de nuestras fronteras. A ver cómo apoyamos a esos valientes que en esta situación de “estabilidad” y parálisis en la que estamos, han decidido liderar un verdadero cambio rompiendo con el “status quo” establecido.

Blog8b

El liderazgo 1: un ejercicio compartido

¿Qué es ser un buen líder? ¿Cuál es la imagen que tenemos de un líder? Siempre que pensamos en ello, imaginamos a alguien que guía y protege a sus seguidores, pero esta es una imagen de otros tiempos. Lo que hemos de analizar en realidad es ¿qué significa liderar?, ¿con que relacionamos el liderazgo? La respuesta a esta pregunta la respondo siempre de la misma manera: con un cambio de cultura, con romper el “estatus quo” imperante,  con dejar huella con un nuevo valor como legado.

Este ejercicio no es simple de hacer por una sola persona, por lo que he ido cambiando mi idea de un líder único hacia un liderazgo participado, un liderazgo compartido. Para reforzar esta idea es importante analizar cómo se han producido los grandes liderazgos que nos han dejado de verdad una evolución cultural. No podemos pensar ya en quién es el líder,  ya no podemos hablar del líder como una persona determinada, hemos de hablar del liderazgo cómo un ejercicio de evolución que todos podemos actuar.

¿Cómo se ejecuta entonces el liderazgo? Estoy 25 años de mi vida profesional observando lo que hacen los líderes de equipos, analizando prácticas de liderazgo eficaces, que es lo que hacen para crear impacto en su mundo. Llegué a la conclusión de que los cambios culturales sólo se pueden hacer si hay una visión desafiadora, si esa visión es entendida y compartida por los demás y si la ejecución del cambio se hace de manera valiente y transparente.

Cada una de estas tres definiciones implica una dimensión diferente del liderazgo, no es común que se unan las dotes y habilidades para el ejercicio e estas tres dimensiones en una sola persona, es por eso que defino que para conseguir liderar una situación es necesario muchas veces compartir este ejercicio entre varias personas.

La primera dimensión, la de crear la visión, implica ver más allá, anticipar el próximo cambio y convertirlo en un desafío para el grupo. El talento para ejercer esta tarea se desarrolla con la observación y la reflexión, y se sostiene en unos valores personales consolidados y fuertes. Atreverse a declararlo es lo más difícil, pues la declaración del desafío sienta un malestar al romper la estabilidad y las expectativas del grupo.

La segunda se relaciona con el reto de saber cómo integro a los demás e influyo en sus valores. Implica tener aliados, pero implica también  saber trabajar con opuestos, con personas que opinan diferente que en principio son enemigos del cambio. Lo difícil de esta dimensión es aprender a trabajar la diversidad, tener una red de colaboradores con diferentes personalidades pero integrada en la misma visión. Lo importante y el verdadero talento para ejecutar esta dimensión es saber convertir a los enemigos en colaboradores.

Por último, el ejercicio de la implementación del cambio sólo se producirá si se es lo suficientemente valiente para promover que se abandone lo que se hacía hasta ahora y tomar riesgos para hacer las cosas diferentes sin saber el resultado. Esta dimensión requiere de un talento especial para contener la tensión producida por hacer un trabajo sin la experiencia anterior, de motivar hacia una ejecución donde la transparencia en los resultados y errores estén bien gestionados.

Señalo aquí como cierre de esta primera reflexión acerca del liderazgo, que cuando defino que el liderazgo es algo participativo, no lo estoy diciendo como concepto absoluto, la toma de decisiones colegiadas puede volverse un camino tortuoso y desmotivante si se encauza en la peligrosa corriente de la sobre-participación.

Metodologia

Regenerando la empresa 4: La organización

En esta serie de artículos en los que he comentado mis ideas básicas y que he denominado “Regenerando la Empresa”, finalizo con una reflexión acerca de la organización de un grupo que ayude a mejorar la organización empresarial.

Una empresa, como comenté en mi primer escrito, no es más que un grupo de personas  que tiene un fin, por lo que depende casi en exclusiva del esfuerzo de los seres humanos que la componen para lograr ese fin y permitirle sobrevivir. Esto significa que junto con los elementos tecnológicos (estructura y sistemas adecuados para lograr el fin), las fuerzas sociales (cualidades humanas y relaciones adecuadas que se establezcan) influyen en su funcionamiento. Por tanto, una organización empresarial ha de tener en cuenta estas dos variables y tratar de optimizar estos dos aspectos organizacionales.

Como estudió Bion, W.R. (Experiencias en Grupos 1990) hay dos clases de actividades en un grupo de trabajo: las irracionales o psicológicas dedicadas a las relaciones, y las racionales o técnicas dedicadas a la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos entre sí, por lo que una organización ha de tener en cuenta a ambas.

El funcionamiento de las primeras, tiene como base creencias y estados emocionales que si  no son reorientados, afectan de manera negativa en la consecución de resultados del grupo. La organización debe de tenerlas en cuenta para hacerlas evolucionar:

  1. La primera es la dependencia. El grupo se comporta como si necesitara ser cuidado y guiado por un líder que le dará instrucciones precisas y lo rescatará de su incompetencia. Este comportamiento está basado en la creencia falsa de que los componentes del grupo son incompetentes y el líder omnipotente. He comprobado que este comportamiento surge en un gran porcentaje de los grupos que comienzan a trabajar en equipo, no solo por la creencia de incompetencia del grupo, también por la creencia de omnipotencia del líder. Hay que hacer un esfuerzo para que este comportamiento cambie hasta llegar a un grado de autonomía interdependiente entre los miembros del grupo. Este grado de autonomía fomenta la responsabilidad individual a través de aumentar la autoridad de cada persona en relación con las demás.
  2. La segunda es la evasión (o bien por pelea o por huida) cuando hay momentos de tensión o de cambio. También he constatado en mis experiencias de trabajos vivenciales con los grupos, que este comportamiento es común en los momentos de tensión. Estos momentos se dan siempre que el grupo necesita progresar, pues el desarrollo implica ansiedad y cambio. La pelea puede ser por agresiones directas o por búsqueda de culpables. La huida se detecta por la dimisión o pasividad ante las tareas. Es cierto que el liderazgo se le otorga a cualquier persona que movilice o tensione, pero el liderazgo también ha de contener que el grupo no se evada. Se ha de cuidar que no se formen subgrupos competidores ya que pueden surgir liderazgos opositores.
  3. La tercera y última creencia que fomenta comportamientos ineficaces es la contraria, es decir la de la unidad o fusión de las personas. Todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas motivaciones y capacidades. Se actúa como si hubiera un acuerdo en todo, todo es positivismo y no está permitido generar conflictos. Este comportamiento niega la realidad a la vez que es improductivo. Siempre que trabajo con grupos, hay alguien que apela a esta creencia, como signo de que disentir de una idea no es buen síntoma del trabajo en equipo. Hay que acostumbrar al grupo a debatir y a confrontar con el objetivo etimológico que tiene la confrontación (frente con frente), es decir, unión de ideas diferentes para obtener una idea distinta que saldrá del consenso. No es fácil hacerlo sin caer en la segunda creencia explicada anteriormente.

Ninguna organización humana se libera totalmente de estas tres creencias, por lo tanto reconocerlas y trabajarlas es una de las tareas fundamentales de los líderes del grupo.

Blog5b

Por otro lado y balanceando estos tres comportamientos sociales están  los elementos racionales o técnicos que hay que potenciar para que el grupo deje “el chismorreo” en segundo lugar y se dedique más al trabajo:

  1. La primera es la definición de la misión u objetivo principal que justifica la formación del grupo. El grupo se civiliza si está orientado a este propósito. En este caso la capacidad de liderazgo es algo natural, relacionado con la mayor capacidad para realizar ese cometido. La posesión de liderazgo varía según el objetivo a cumplir, por lo que no siempre la misma persona asume este papel.
  2. La segunda está relacionada con la anterior, y se define por el reparto de roles funcionales definidos por responsabilidades y tareas. Esta definición de roles y responsabilidades debe de ser explícita y clara. Eso permite otorgar de manera racional una autoridad a cada integrante del equipo que está relacionada con la capacidad de cada individuo para hacer las tareas. El liderazgo en este caso debe de permitir o autorizar que cada uno actúe su autoridad dentro de sus responsabilidades. Por tanto la actuación del liderazgo no solo se comparte si no que al mismo tiempo también se limita por la delegación de la autoridad.
  3. La última, cómo es lógico cuando hay una estructura de roles definida y limitada, es la formación de una sistemática de colaboración, pues el intercambio de información, la comunicación y la negociación son vitales para la realización de la misión del grupo. Los líderes por tanto realizaran un esfuerzo para que este elemento organizacional esté bien definido para conseguir integrar culturalmente a las personas del grupo. La claridad y disponibilidad de la información son críticas en este proceso de integración. Esta información compartida no debe de ser anónima, sino que todos deben de saber quién dio una información o quién tomo una decisión. El sistema por tanto de comunicación (reuniones, comunicados formales, actas, etc.) se convierte en un elemento vital del funcionamiento del grupo.

Comparto con bastantes autores que las tres primeras fuerzas, es decir, las de las relaciones interpersonales, influyen más en la efectividad y sobrevivencia del grupo. Cuando sobresalen por la buena organización de los racionales. Son empresas orgánicas, emocionales, que tiene una gran capacidad humana de obtener resultados si organizan los elementos mecánicos.

Tristemente el esfuerzo organizacional de la mayoría de empresas se centra más en los tres elementos segundos, es decir, en definir bien los objetivos, los roles y los procesos o sistemas de comunicación. Son empresas mecánicas, tecnológicas, que olvidan la importancia e influencia que tiene las relaciones emocionales o psicológicas en los resultados.

Regenerando la empresa 3: las funciones

En un mundo terriblemente complejo de definiciones y clasificaciones empresariales no es nada fácil concretar las funciones que una empresa debe de orquestar para conseguir su misión. Mi idea de que lo simple y natural es valioso para comprender y aprender las cosas, me lleva a hablar sólo de tres funciones claves en el buen funcionamiento de una empresa: la dirección, la gestión y la operación.

Me refiero aquí a funciones y no a cargos, es decir, no se puede confundir la función de dirección con el “Director” (no todos los Directores saben dirigir, ni esa debería ser su única función), ni la función de gestión con el “Gerente” (no es mejor gestor el Gerente que se separa de la operación), ni la función de operación con los “Operarios” (no a todos los Operarios les gusta ni saben operar). Lo ideal es que estas tres funciones estén distribuidas entre las personas que forman la empresa de manera que los que trabajan sean los que la posean y la administren. Lo ideal es que los trabajadores sean los patrones.

Una vez que el primer impulso se ha dado con la iniciativa del emprendedor, la empresa debe de ser conducida por personas de manera comunal, es decir, por medio del entendimiento común de sus integrantes. Si se involucra a los componentes se conseguirá el sentido de pertenencia y sólo con ese sentimiento una persona será parte importante del proyecto. Orquestar entre todos la dirección, la gestión y la operación es la clave del funcionamiento de la empresa. Tampoco veo conveniente definir un cargo por función, por tanto, la clásica definición de los tres niveles de funciones (Director, Gerente y Operario) va a impedir integrar y desarrollar el sentido de pertenencia que hará de la empresa un equipo fuerte.

Recurro a la imagen del cuerpo humano como símbolo de una  buena integración entre esas tres funciones.  El corazón: sentir (soñar es la única condición indispensable para hacer lo que se quiere), la cabeza: pensar (la lógica de la planificación ayuda a conseguir los que se quiere), y las manos: hacer (lo hecho con responsabilidad con sentido es importante para la moral). Estos tres elementos ayudan mucho a ver como en una sola persona se pueden agrupar esas tres funciones.

Integracion

La función de dirección tiene la misión básica de salir de la operativa y la gerencia y observar, no como un mero espectador, sino reflexionando, soñando con la intención de buscar los desafíos futuros. Debe después generar una tensión o energía productiva para que la cabeza se ponga a pensar cómo hacer.

La función de gestión tiene que analizar la situación y evaluar los recursos disponibles para llegar a las metas. Definir estrategias y planes de acción, buscar caminos y corregir desviaciones en la consecución de esas metas. La gestión ha de estar muy unida a la operación, pues de las dos depende el resultado.

La función de operación acepta y se identifica con las metas, aporta las competencias necesarias para realizar los planes y resuelve los problemas e imprevistos durante la realización. Impulsada siempre por la tensión productiva de la dirección que impide la evasión del trabajo, esta función va proponiendo mejoras a la gestión.

No veo cómo se puede separar estas tres funciones, y además creo que una persona estará completa cuando ejerza las tres funciones en cualquier grupo que esté. No se puede evitar soñar con lo que se quiere conseguir, ni aportar ideas para cómo conseguirlo, ni por supuesto dejar de hacer y producir. Reivindico el placer del trabajo operativo, pues es el que más intensamente produce una satisfacción. No se trata de ser  una máquina con mayor o menor consciencia de su propia desgracia, ni podemos ser unas mentes pensantes sin sentimientos, así como no se trata de ser un soñador que no llega nunca a ver cumplido sus sueños.

Tres funciones

Regenerando la empresa 1: sobre el concepto

Comienzo este blog escribiendo una serie de disertaciones sobre las empresas, los emprendedores, la gestión, los recursos etc.,  que denominaré “Regenerando la empresa”. En este primer escrito me gustaría dialogar sobre el concepto de empresa desde una óptica más filosófica que pragmática, y que para mí se ha ido transformando marcado por distintos momentos de mi vida.

¿Que entiendo por empresa?: una persona, o conjunto de personas unidas en torno a un propósito o misión que debe de estar definida por tres elementos: una necesidad social a satisfacer, una tecnología para satisfacerla y un coste que debe de ser rentabilizado, al que llamamos inversión. Esa misión debe de estar acompañada de una visión u objetivo de capitalización de alguno de esos tres elementos, una misión sin visión queda en una utopía difícil de concretar. Por último debe de poseer unos valores que le den un sentido y dirección, ya que una misión desprovista de valores (los cuales establecen un marco ético) puede llevar a la empresa por rumbos peligrosos. Los valores son los cimientos de la convivencia en el grupo y de la futura atracción de personas hacia la empresa.

Muchos de nosotros ya conocemos esta definición esencial de la empresa, pero quiero puntualizar mi debate en tres aspectos que se centran en las vivencias que poseo y que puedo transmitir.

1º.- Los emprendimientos y las empresas son algo natural. De mis experiencias y conocimientos de la naturaleza de los seres vivos he aprendido que este concepto es tan antiguo como la propia humanidad, y por más que lo hayamos desnaturalizado viene ya inserto en nuestra herencia genética y en nuestra herencia cultural. Pablo Herreros Ubalde trata el tema muy bien en sus presentaciones y escritos.

Nosotros los monos desnudos, somos un eslabón más en la cadena energética de la vida, y si tenemos el objetivo de sobrevivir, crecer y perdurar, no es más que el instinto natural de cualquier ser vivo. Por tanto todas las acciones y emprendimientos hechos por las personas son para la humanidad, para su desarrollo, su reproducción y su legado.

Esa ley natural no la podemos cambiar. A veces pensamos que el “Homo Sapiens” es la única especie que en su evolución ha violado los límites naturales. No creo que lo hayamos hecho. Estamos en la naturaleza, somos parte de ella y por tanto, nos regimos por sus leyes. Recomiendo leer a Nicholas Georgescu-Roegen y su teoría sobre la Bio-economía.

Los grandes pensadores acerca de la evolución,  Darwin y Kropotkin en un inicio y Lynn Margulis en nuestra época , nos han ayudado a entender que la estrategia fundamental que hemos utilizado en este camino evolutivo ha sido la sociabilidad, la fuerte tendencia al apoyo mutuo, el mandato cultural (que no genético) de formar equipo.

El concepto de empresa, por tanto como una acción más del hombre se ajusta a estos patrones de cultura grupal. Desde el inicio de la humanidad ha habido grupos de personas unidos en pos de una misión, es decir, ha habido empresas.

2º.- La empresa necesita de líderes o personas que las promuevan. La evolución de la humanidad necesita de líderes emprendedores (emprender significa comenzar a prender), que inicien empresas con una gran misión definida por la satisfacción de una necesidad social muy globalizadora, apoyadas en un gran descubrimiento tecnológico y con un enorme esfuerzo de inversión o coste que suponga a posteriori un gran beneficio (espiritual o material).

Estos líderes han de ser visionarios, es decir, ambiciosos en unos objetivos que otros pueden ver muy lejanos, y en la capitalización de los recursos que otros pueden ver insuficientes. Esa visión puede y debe acabar construyendo unos valores culturales beneficiosos para la comunidad.

Este liderazgo puede ser compartido por varias personas y también es algo temporal para un individuo. Cuanto más ambiciosa es una misión y mientras duren la necesidad, la tecnología y la inversión, las personas que ejecutan el liderazgo pueden seguir haciéndolo. Pero en cuanto la misión esté cumplida o alguno de esos tres elementos no perduren, ese liderazgo debe de ser sustituido por otras personas que traigan una visión con objetivos  transformadores, que puedan ampliar la misión de la empresa y que ayuden a la renovación de los valores.

Regenerando1

3º.- La empresa es un concepto uniforme para cualquier organización humana. Bajo esta óptica, en mi definición empresa, cabe cualquier tipo de organización, basta que ésta tenga una misión definida (para qué está) una visión clara (a dónde va) y unos valores explícitos (por qué está). Por tanto considero empresas, organizaciones tales como ONG’s, ONL’s, fundaciones, partidos políticos, comunidades religiosas, movimientos culturales etc.

Los propósitos o misiones pueden ser diversos pero creo que intentar distinguirlos tanto o ponerle un sello de diferencia (una empresa social, capitalista, comercial, cooperativa etc.) no trae más que confusión y complejidad, porque en esencia la clave de un emprendimiento es el mismo.

Podremos discutir sobre si las misiones son acertadas, justas, dignas, éticas o no, etc., y de eso hablaré en el siguiente artículo, pero de hecho, en mis experiencias con empresas de las denominadas capitalistas, no me ha sido raro encontrar emprendedores sociales. Es más creo que en muchos de los casos  las empresas capitalistas han sido fundadas con un sentido social (enfocadas a obtener un beneficio hacia el bien común) y que el beneficio individual, viene como consecuencia de la buena gestión del emprendimiento.

También en mis experiencias con asociaciones, comunidades religiosas, movimientos etc. de las denominadas empresas sociales he constatado que necesitan esa parte de tecnología y rentabilización de la inversión.  Una ONG, una ONL, una fundación, una  comunidad, etc., debe de gestionar sus recursos para poder llegar a cumplir su misión. ¡Ah! y también me he encontrado en estas organizaciones con especuladores que obtienen un beneficio individual a costa del bien común. Entonces ¿estamos o no ante una igualdad en los conceptos? Yo creo que sí.

 

Por último, dos comentarios ahora que estoy iniciando mis sesiones del 2015 como profesor de diversos Master en Escuelas de Negocio

Uno a modo de recomendación mía: sino tiene todo esto claro no haga de emprendedor. No emprenda, mejor préndase en algún emprendedor que lo tenga claro y que coincida con sus ideas.

Y otro que coincide con lo que Julen Iturbe expone en su artículo “Escuelas de Negocios, el infierno de la vieja economía”, y al que os remito para que leáis.